2018年3月21日，由怡亞通主辦的2018年首場主題為“新流通引領(lǐng)新零售”戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)在深圳供應(yīng)鏈基地召開，本次大會(huì)由怡亞通主辦，逸馬集團(tuán)協(xié)辦，旨在向全產(chǎn)業(yè)、全社會(huì)打造“新流通·新零售”的行業(yè)規(guī)劃，在當(dāng)前三大巨頭占領(lǐng)市場的大環(huán)境下，搶占品牌傳播制高點(diǎn)，形成怡亞通、阿里、騰訊“E+AT”的新零售聯(lián)盟格局。

在本次大會(huì)上提出了“新流通新零售”的新概念，也許會(huì)是目前對(duì)于實(shí)體零售發(fā)展變革的一次新路徑。近幾年，隨著電商紅利的消失，曾被看作會(huì)被“顛覆”的線下零售店，在“新零售”的風(fēng)口下又實(shí)現(xiàn)了野蠻生長。無論是京東的新通路計(jì)劃、阿里的零售通計(jì)劃、還是騰訊入股永輝超市以及投資家樂福，都反映了實(shí)體店在零售業(yè)中不可或缺的地位。

巨頭們紛紛布局“新零售”“無界零售”，但大批仍處于粗放模式的傳統(tǒng)實(shí)體店依然面臨巨大考驗(yàn)。實(shí)體連鎖行業(yè)仍然存在眾多痛點(diǎn)，而有痛點(diǎn)恰恰就是有機(jī)會(huì)。做線上的虎視眈眈的猛盯線下，做實(shí)體對(duì)于線上也鄙夷不屑，現(xiàn)在又被流通領(lǐng)域怡亞通臨插一腳，三足鼎立到底會(huì)鹿死誰手?線上線下孰好孰壞，筆者今天就來一一論道。

(一)中國消費(fèi)升級(jí)正重演美國歷史

在對(duì)比三者之前，首先我們要先了解下中國消費(fèi)的發(fā)展?fàn)顩r，從歷史上來看，我們發(fā)現(xiàn)中國過去幾年的消費(fèi)升級(jí)路徑跟美國特定階段的歷史情況非常相似。

從兩國居民的消費(fèi)結(jié)構(gòu)看，中國與美國的差距就沒有MPD數(shù)據(jù)庫顯示的那么大。從非耐用品(食品飲料和服裝)消費(fèi)支出占比看，2016年中國此項(xiàng)數(shù)據(jù)為37.1%，相當(dāng)于美國1964年的水平;從服務(wù)消費(fèi)支出占比看，2016年中國此項(xiàng)數(shù)據(jù)為54.4%，相當(dāng)于美國1980年的水平。

因此，根據(jù)非耐用品消費(fèi)占比進(jìn)行國別對(duì)比可能更準(zhǔn)確。實(shí)際上，中國的居民非耐用品消費(fèi)占比不僅在2016年這一具體時(shí)點(diǎn)上與美國在1964年的占比相同，而且其從2013年至2016年的演變軌跡也和美國1961年至1964年的軌跡高度吻合。由此推測，居民消費(fèi)的升級(jí)規(guī)律很可能具有一定的普適性，美國的歷史經(jīng)驗(yàn)很可能在一定程度上適用于未來的中國，1964年后美國消費(fèi)升級(jí)的歷史可能在2016年后的中國重演。

綜上，從研究消費(fèi)走勢的目的出發(fā)，以非耐用品消費(fèi)占比的相似性來判斷國別間的發(fā)展差距可能更為合理。2016年的中國相當(dāng)于1964年的美國，2016年的上海相當(dāng)于1983年的美國。

而從美國零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，線下巨頭沃爾瑪早在幾年前就將“零售之王”的寶座拱手讓給了新興經(jīng)濟(jì)體代表——亞馬遜。自誕生來，亞馬遜一直依托科技力量，不斷提升消費(fèi)者體驗(yàn)，給市場制造著各種驚喜。

對(duì)于中國來說，中國的零售市場也發(fā)生著翻天覆地的變化，以阿里、京東為代表的線上零售企業(yè)正在快速的增長，阿里巴巴經(jīng)過9年“雙十一”的培養(yǎng)，2017年預(yù)計(jì)全年交易總額將達(dá)4萬億元左右，已經(jīng)成為世界第一大零售平臺(tái)。

伴隨著阿里、京東的不斷壯大，他們已經(jīng)不滿足于網(wǎng)上的銷售份額，而是把目標(biāo)擴(kuò)大為中國整個(gè)的零售市場，開展實(shí)體店和網(wǎng)店相結(jié)合的“新零售”格局。2018年的開始，就暗示著新一場戰(zhàn)斗即將開始。中國消費(fèi)升級(jí)正迎接著來自線上線下流通行業(yè)三股勢力的沖擊，中國的新消費(fèi)也將像美國一樣，在科技力量的發(fā)展下發(fā)生蛻變。

(二)三國殺：天派地派大亂斗

這幾年，零售行業(yè)如同武林爭霸，馬云放出豪言后的一年多時(shí)間里，他和他的老對(duì)手馬化騰，開啟了中國零售業(yè)的“買買買”并購大潮。雙方數(shù)千億的投資砸下去之后，中國的零售業(yè)形成了以阿里、蘇寧、銀泰、餓了么、盒馬鮮生、大潤發(fā) VS 騰訊、京東、美團(tuán)、沃爾瑪、家樂福、1號(hào)店、永輝超市、海瀾之家、唯品會(huì)、每日優(yōu)鮮兩大陣營的全面對(duì)抗。

線上買買買，線下就改改改。然而，目前中國中小零售商店實(shí)體在發(fā)展過程中遇到了瓶頸，傳統(tǒng)零售商由于自身規(guī)模小，普遍存在議價(jià)能力差、經(jīng)營方式落后、盈利模式單一等問題，在互聯(lián)網(wǎng)電商的沖擊下，面臨著經(jīng)營成本高和轉(zhuǎn)型困難雙重壓力;另一方面，由于日益凸顯的高成本(流量成本+物流成本)和假貨問題，互聯(lián)網(wǎng)電商的優(yōu)勢在逐漸消失。

作為流通行業(yè)的老大哥怡亞通也嚷嚷著“只有供應(yīng)鏈才能改變中國流通業(yè)“散、亂、窮、小”的局面，整合及變革中國流通業(yè)發(fā)展是我們的使命。”希望運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈的思維，整合資源，構(gòu)建堅(jiān)強(qiáng)型的020供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈。

三家發(fā)言，都言辭鑿鑿，道理滿滿，那么，以阿里、騰訊為代表的天派，以及以怡亞通為代表的地派，在這場戰(zhàn)役中的優(yōu)勢和劣勢到底是什么?最后的勝利方，會(huì)是有錢有勢的“AT”?還是有線下實(shí)體有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的“E”呢?

A:阿里巴巴:真吞并，假賦能

阿里巴巴B2B出身，在外貿(mào)蓬勃的大環(huán)境下，依靠服務(wù)中小企業(yè)發(fā)家。淘寶、支付寶等toC的產(chǎn)品出生前，阿里并不依賴也不擅長技術(shù)。業(yè)界普遍認(rèn)為阿里沒有技術(shù)基因。直到淘寶、支付寶以及天貓三個(gè)產(chǎn)品后，對(duì)海量用戶大并發(fā)量交易、海量貨架數(shù)據(jù)的管理、安全性等方面的嚴(yán)苛要求，阿里完成進(jìn)化，在電商技術(shù)上取得不菲的成績。

所以阿里的優(yōu)勢在于將自己擅長的“交易”生意擴(kuò)展到數(shù)據(jù)，讓天下沒有難做的“數(shù)據(jù)生意”。但是握著沒有情感的數(shù)據(jù)，也是很難發(fā)展的，數(shù)據(jù)不能轉(zhuǎn)變成“人”。阿里沒有做線下的經(jīng)驗(yàn)，所以面對(duì)開一個(gè)店，如何選址，如何經(jīng)營，如何面對(duì)人，這些都是問題。而阿里這幾年的戰(zhàn)略也是想打破自己的這個(gè)劣勢。

短短3年期間里，阿里巴巴斥巨資投資了圓通快遞、日日順物流、易果生鮮等深入傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)。這些企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們有深厚的線下運(yùn)營力量，亟待強(qiáng)大的資金補(bǔ)強(qiáng)，謀求新技術(shù)創(chuàng)新。

阿里是站在主導(dǎo)位置上，通過自己的方法論改造零售企業(yè)。阿里有自己的試驗(yàn)田進(jìn)行不同領(lǐng)域、不同業(yè)態(tài)的方法論改造的探索，這些方法論的項(xiàng)目未來會(huì)主導(dǎo)各自領(lǐng)域入股企業(yè)的新零售改造，比如盒馬鮮生接入淘寶，開啟淘鮮達(dá);盒馬團(tuán)隊(duì)入駐高鑫零售進(jìn)行改造任務(wù)。未來阿里會(huì)是阿里系零售企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)的主角，阿里對(duì)改造的方法、內(nèi)容等有較大的話語權(quán)，而且這些阿里系內(nèi)的零售商有可能會(huì)進(jìn)一步進(jìn)行數(shù)據(jù)、資源等共享并由阿里進(jìn)行統(tǒng)籌管理，形成一個(gè)以阿里為中心的體系。

但是從目前的數(shù)據(jù)來看，被收購的企業(yè)少有實(shí)質(zhì)的增長，發(fā)展?fàn)顩r和過往增益過低，可見，阿里收購這些線下企業(yè)的目的，可能只是為了建立自身更加強(qiáng)大的客戶信息數(shù)據(jù)庫，打著賦能的噱頭，卻是在逐步吞并的過程。當(dāng)然，阿里的強(qiáng)大數(shù)據(jù)能力是不能忽視的，如果阿里持續(xù)對(duì)于線下實(shí)體零售有更深刻的理解和研究，將淘寶大數(shù)據(jù)充分的結(jié)合起來，那么將會(huì)對(duì)實(shí)體產(chǎn)生巨大的價(jià)值。

B:騰訊：不吞并，實(shí)控制

騰訊擁有社交大數(shù)據(jù)，在企鵝帝國完成數(shù)據(jù)的制造、流通、消費(fèi)和挖掘。憑借QQ、微信以及多款游戲牢牢坐穩(wěn)了社交領(lǐng)域的龍頭地位，相比阿里電商的單一重點(diǎn)收入結(jié)構(gòu)，騰訊的業(yè)務(wù)構(gòu)成更為豐富，但核心依然是社交，游戲、廣告、支付、增值服務(wù)等是基于社交流量資源的變現(xiàn)渠道。所以騰訊的優(yōu)勢是龐大的用戶和流量，而早在2014年，騰訊就入股京東，扶持京東作為阻擊阿里的對(duì)手，為其充分導(dǎo)流，使之成為市占率第二的平臺(tái)。2015年阿里和蘇寧牽手而近期騰訊和京東入股唯品會(huì)，電商領(lǐng)域已經(jīng)完全演變成兩大陣營的對(duì)壘之勢，兩大陣營合計(jì)占據(jù)90%的市場份額。

但是，作為擁有巨大流量的平臺(tái)，“人”是足夠了，但是運(yùn)營人的方法卻沒有。騰訊是基于自己現(xiàn)有的技術(shù)、流量資源等向零售企業(yè)進(jìn)行賦能輸出，因?yàn)椴欢€下，所以改造仍以零售商為主導(dǎo)。騰訊提出做零售的“賦能者”的“智慧零售”解決方案，其打法核心是基于小程序+微信支付的會(huì)員運(yùn)營和多場景貫通，輸出大數(shù)據(jù)、云、人工智能等技術(shù)。

可以看到在騰訊的零售體系構(gòu)想中騰訊只是作為一個(gè)流量和技術(shù)輸出者，給零售商的改造提供更先進(jìn)的工具，而如何改怎么改主要還是零售商自己說了算，騰訊的零售體系可能是一個(gè)弱連接弱邊界的去中心化體系。所以騰訊雖然不吞并，但是卻是在背后操作的操盤手。

C:怡亞通：假吞并，真賦能

“只有供應(yīng)鏈才能改變中國流通業(yè)“散、亂、窮、小”的局面，整合及變革中國流通業(yè)發(fā)展是我們的使命。”在這一次的“新流通引領(lǐng)新零售”戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上怡亞通董事長周國輝提出，要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈的思維，整合資源，構(gòu)建堅(jiān)強(qiáng)型的020供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈。

早在怡亞通2007年上市以后，他就開展深度了供應(yīng)鏈服務(wù)，提出“380計(jì)劃”，意圖打造380個(gè)深度供應(yīng)鏈分銷平臺(tái)，采取平臺(tái)戰(zhàn)略;2015年以后，怡亞通升級(jí)“380計(jì)劃”，實(shí)施O2O生態(tài)戰(zhàn)略，打造萬億規(guī)模供應(yīng)鏈生態(tài)圈。

怡亞通的優(yōu)勢在于線下流通的強(qiáng)大經(jīng)驗(yàn)和布局能力，在便利店模式上面，屬于是自上而下的、利用供應(yīng)鏈和平臺(tái)優(yōu)勢對(duì)終端門店進(jìn)行的深度整合。表面上是收購了一大批線上的便利店，實(shí)際上則是利用自己對(duì)于供應(yīng)鏈的優(yōu)勢對(duì)于這些線下店進(jìn)行賦能，但是怡亞通只是常年在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)具有較強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn),并沒有深入到實(shí)體連鎖門店的線下去進(jìn)行基礎(chǔ)的運(yùn)作，所有無論是怡亞通的高層還是內(nèi)部工作人員，對(duì)于連鎖體系和線下運(yùn)營管理的概念都比較不清楚，不懂實(shí)操落地是怡亞通目前的致命點(diǎn)。是否能夠達(dá)到自己口號(hào)中喊到的“萬億規(guī)模”線下店賦能的方向，對(duì)此筆者是持懷疑態(tài)度的。

當(dāng)然，筆者依舊看好此次怡亞通對(duì)于線下零售的整個(gè)布局，在三足鼎立的爭斗戰(zhàn)中，怡亞通的做法的確增加了地派的力量，對(duì)于線下門店的發(fā)展有一定的助力效果。

(三)天地合一，共融共生，你中有我，我中有你

新零售的劇情，就像過山車，你永遠(yuǎn)不知道下一秒有多刺激。隨著巨頭們買買買的步調(diào)加快，新零售全面落地時(shí)代即將來臨，而傳統(tǒng)零售要做的不是恐慌，而是要理解到其中的真理：實(shí)體已經(jīng)變得越來越值錢!

在阿里和騰訊雙方焦灼的零售戰(zhàn)場上，前者入股是在調(diào)動(dòng)完整的零售生態(tài)體系賦能合作伙伴，共同探索前沿的零售模式和保持專業(yè)化的氛圍;后者則除了龐大的流量入口之外，呈現(xiàn)出了一個(gè)拼湊狀態(tài)下較為松散的賦能形式。而怡亞通則是作為實(shí)體落地派的角色，成功構(gòu)建了商業(yè)生態(tài)平臺(tái)，整合了采購、物流、渠道、營銷、供應(yīng)鏈金融等系列資源，為零售商實(shí)現(xiàn)真正的賦能。三者往往都被忽略一件事物：線下連鎖企業(yè)的運(yùn)營。

如果我們忽視掉線上流量和線下供應(yīng)鏈條的優(yōu)勢，EAT面對(duì)像是所謂“顧客的復(fù)購率、店鋪是否清潔，待客態(tài)度是否友好可親、缺貨是否可控”等運(yùn)營的落地問題，實(shí)際上仍處于業(yè)余水平。

線上不具備產(chǎn)品研發(fā)的能力，互聯(lián)網(wǎng)的各種手段，其實(shí)是為精準(zhǔn)營銷做服務(wù)，真正改變產(chǎn)品性能的研發(fā)能力是掌握在實(shí)體的手上。其實(shí)，不管時(shí)代如何變遷，每個(gè)企業(yè)都有它的核心競爭力，真正的思路是應(yīng)該是達(dá)成生態(tài)圈，共融生，你中有我，我中有你，真正的用心服務(wù)客戶，實(shí)為“心”零售。不管是線上企業(yè)還是線下企業(yè)，最終都要實(shí)現(xiàn)以實(shí)體為基準(zhǔn)的落地，只要發(fā)揮自己的優(yōu)勢共同為消費(fèi)者服務(wù)，共同推動(dòng)整個(gè)中國流通零售產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步，最終使消費(fèi)者受益，才能推動(dòng)行業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)實(shí)體第三次崛起。

筆者認(rèn)為，不管時(shí)代如何變遷，商業(yè)本質(zhì)萬變不離其宗，繼續(xù)以用戶為中心進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)升級(jí)，不斷地打磨產(chǎn)品與服務(wù)，以不變應(yīng)萬變，同時(shí)借力新的生產(chǎn)工具、構(gòu)造連鎖新范式。唯有這樣才能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖和行業(yè)霸主。未來，實(shí)體連鎖將會(huì)越受歡迎，在科技發(fā)展和時(shí)代消費(fèi)力的推動(dòng)下，迎來新一輪的巨大契機(jī)。

關(guān)于作者

史東恒

逸馬國際顧問集團(tuán)咨詢中心總經(jīng)理，連鎖模式復(fù)制系統(tǒng)-首席連鎖體系建設(shè)專家;中國連鎖經(jīng)營研究院副院長;上海交大連鎖經(jīng)營研究所特約講師;連鎖第三次崛起戰(zhàn)略導(dǎo)師

孫沁

逸馬集團(tuán)全球品牌戰(zhàn)略部總經(jīng)理&商業(yè)副總裁 ;法國國立科學(xué)技術(shù)與管理學(xué)院亞洲第一名優(yōu)秀畢業(yè)生榮譽(yù)碩士;4年廣州電視臺(tái)、廣東電臺(tái)主持人記者媒體人經(jīng)歷;6年海內(nèi)外國際商學(xué)院，海內(nèi)外奢侈品零售百貨市場營銷、投資拓展高管及創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。曾任職于巴黎老佛爺百貨，法國高等商學(xué)院，創(chuàng)辦過海外教育學(xué)院。

作者: 史東恒 孫沁