自從2016年馬云提出“新零售”，原本不受待見(jiàn)的實(shí)體零售就成了香餑餑。各大互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛去線(xiàn)下跑馬圈地。2017年一開(kāi)年，雷軍就給小米之家下了死命令，“3年內(nèi)開(kāi)1000家”。劉強(qiáng)東的胃口更大，“京東要在5年內(nèi)開(kāi)100萬(wàn)家零售店”。就在不久前，阿里巴巴揮舞著一張224億港元的支票，入主高鑫零售的董事會(huì)，一舉掌控中國(guó)大陸的446家歐尚和大潤(rùn)發(fā)超市。

吳曉波對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大佬的心思看得一清二楚：“線(xiàn)上流量已經(jīng)枯竭，必須到線(xiàn)下去搶”。

其實(shí)，這個(gè)局面有人早在兩年前就預(yù)見(jiàn)到了。“線(xiàn)上流量已經(jīng)被BAT拿走了，線(xiàn)下的流量競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始!”2015年冬天，葉國(guó)富對(duì)中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街的創(chuàng)業(yè)者們說(shuō)，“線(xiàn)下最大的流量在我這兒!”說(shuō)這話(huà)時(shí)，他創(chuàng)辦的名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)在全球開(kāi)了1400多家店鋪，每天的客流近千萬(wàn)人次，在實(shí)體店鋪紛紛關(guān)張的時(shí)代背景下，成為最引人注目的線(xiàn)下流量入口。

名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官葉國(guó)富

也許要吃下很多苦頭，那些雄心勃勃的互聯(lián)網(wǎng)巨頭才會(huì)意識(shí)到，線(xiàn)下的流量并沒(méi)有那么容易獲取。比如百度，李彥宏當(dāng)初要砸200億人民幣做O2O，后來(lái)還不是灰溜溜地把百度外賣(mài)賣(mài)掉了?

前有來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的線(xiàn)上“空降兵”，后有來(lái)自線(xiàn)下的“仿冒者”，在線(xiàn)下流量爭(zhēng)奪戰(zhàn)不斷升級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)格局中，名創(chuàng)優(yōu)品“堅(jiān)持線(xiàn)下策略不動(dòng)搖”，以平均每月80到100家的既定速度開(kāi)店，至今已進(jìn)駐全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，店鋪數(shù)量達(dá)到2600多家。而葉國(guó)富還有更大的目標(biāo)，“2022年進(jìn)駐100個(gè)國(guó)家，全球門(mén)店總數(shù)達(dá)到10000家，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入1000億”。

時(shí)間是最容易流逝的剛性資源，一旦消耗便無(wú)法再生。對(duì)于葉國(guó)富來(lái)說(shuō)，未來(lái)新增7000余家門(mén)店，只有一個(gè)途徑——想方設(shè)法提升開(kāi)店的速度，時(shí)間有限，每一分每一秒都不能浪費(fèi)。

顛覆不合理的行業(yè)規(guī)則

創(chuàng)新是衡量企業(yè)家成就的重要指標(biāo)。成功的企業(yè)家從不守株待兔，期待好點(diǎn)子的自動(dòng)降臨，他們總是直面問(wèn)題，迎難而上，設(shè)法不斷突圍并創(chuàng)造出全新的價(jià)值。葉國(guó)富創(chuàng)建名創(chuàng)優(yōu)品的過(guò)程就是如此。

葉國(guó)富步伐飛快，一般人很難跟上他的腳步，他將此歸功于逛街，這是從事零售行業(yè)多年養(yǎng)成的習(xí)慣。2012年，阿里巴巴“雙十一”成交額突破190億，是前一年的六倍，電子商務(wù)持續(xù)井噴，線(xiàn)下零售則出現(xiàn)第一波關(guān)店潮，六大國(guó)產(chǎn)體育品牌關(guān)掉了5000家門(mén)店。葉國(guó)富意識(shí)到，原來(lái)那套“玩”不轉(zhuǎn)了。他走出國(guó)門(mén)，奔赴日韓、歐美等國(guó)考察，試圖找到線(xiàn)下零售的突圍之路。

中國(guó)的傳統(tǒng)零售行業(yè)實(shí)行代銷(xiāo)制，生產(chǎn)和銷(xiāo)售分離。生產(chǎn)商并不直接接觸消費(fèi)者，只需埋頭生產(chǎn)即可，銷(xiāo)售渠道掌握在各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商手中。分銷(xiāo)商將庫(kù)存、損耗折算到成本當(dāng)中，每經(jīng)過(guò)一次周轉(zhuǎn)，便加價(jià)一次，同樣一件商品，經(jīng)過(guò)渠道商的層層加價(jià)，最后零售價(jià)是出廠價(jià)的十倍、二十倍，業(yè)內(nèi)將此稱(chēng)為“倍率”。在商品供不應(yīng)求的短缺年代，生產(chǎn)商根本不用關(guān)心消費(fèi)者的需求，反正生產(chǎn)出來(lái)的商品總能銷(xiāo)售出去。然而，到了供應(yīng)飽和的過(guò)剩時(shí)代，原來(lái)的模式行不通了，如果生產(chǎn)出來(lái)的商品滿(mǎn)足不了消費(fèi)者的需求，最后就會(huì)變成庫(kù)存，壓死鏈條上的所有參與方。

海外考察讓葉國(guó)富豁然開(kāi)朗。“為什么不可以控制庫(kù)存，為什么不可以按需生產(chǎn)?為什么不可以降低價(jià)格，為什么不可以薄利多銷(xiāo)?為什么不可以繞開(kāi)一層層的渠道商，直接向制造商下訂單?”對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)的一系列反思中，一個(gè)全新的商業(yè)模式逐漸在他的頭腦中成型。

葉國(guó)富以消費(fèi)者為中心，以提供“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的產(chǎn)品為宗旨，重新配置店鋪資源和供應(yīng)體系：一方面通過(guò)直營(yíng)打造標(biāo)桿店鋪，探索經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，然后通過(guò)“帶資加盟”的形式實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張;另一方面，借助店鋪和買(mǎi)手觸摸消費(fèi)者需求，通過(guò)規(guī)模采購(gòu)，直接向制造商下達(dá)海量訂單，壓縮生產(chǎn)成本，同時(shí)由于工廠直達(dá)店鋪，縮短了流通環(huán)節(jié)，進(jìn)一步降低了成本。

分開(kāi)來(lái)看，這些做法早有先例，也許談不上什么創(chuàng)新，然而一旦組合到一起，就充滿(mǎn)了對(duì)行業(yè)規(guī)則的顛覆力。名創(chuàng)優(yōu)品對(duì)所有店鋪實(shí)行統(tǒng)一化管理，投資人繳納“品牌使用費(fèi)+貨品保證金”后，每天都能收到前一天店鋪營(yíng)業(yè)額的38%，不必?fù)?dān)心庫(kù)存和管理，坐著收賬就可以了。一般百貨店的商品流轉(zhuǎn)周期在3個(gè)月左右，名創(chuàng)優(yōu)品可以做到21天。傳統(tǒng)零售商對(duì)供應(yīng)商的回款周期一般在3至6個(gè)月，名創(chuàng)優(yōu)品把回款周期壓縮到15天左右，堅(jiān)決不占用供應(yīng)商貨款。

隨著名創(chuàng)優(yōu)品的快速發(fā)展，市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量模仿者，葉國(guó)富卻一點(diǎn)也不擔(dān)心，他說(shuō)：“我們把終端做簡(jiǎn)單了，但是后臺(tái)很復(fù)雜。好比麥當(dāng)勞，你看上去很簡(jiǎn)單，只有幾款產(chǎn)品，但后臺(tái)的系統(tǒng)無(wú)比復(fù)雜。”在葉國(guó)富看來(lái)，產(chǎn)品可以模仿，產(chǎn)品背后的生產(chǎn)機(jī)制卻沒(méi)法復(fù)制。他說(shuō)：“商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和打造是名創(chuàng)優(yōu)品的核心，我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)機(jī)會(huì)，并且把它實(shí)現(xiàn)了。”

從設(shè)備的投入、流程的優(yōu)化到人員培養(yǎng)，系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的背后是一連串組合拳。名創(chuàng)優(yōu)品在中國(guó)大陸建造了八大倉(cāng)儲(chǔ)中心，并耗巨資打造了一個(gè)定制化的IT信息系統(tǒng)，將店鋪訂貨、商品開(kāi)發(fā)、企業(yè)OA等功能融合在一起，實(shí)現(xiàn)商品流、信息流、資金流的可視化管理。

產(chǎn)品是一種信仰

葉國(guó)富不是一名熱衷物質(zhì)消費(fèi)的企業(yè)家，他穿優(yōu)衣庫(kù)的襯衫，開(kāi)本田轎車(chē)，吃29元一碗的味千拉面，他說(shuō)，“企業(yè)家把企業(yè)做好就是對(duì)社會(huì)最大的貢獻(xiàn)”。他創(chuàng)辦名創(chuàng)優(yōu)品的初衷只有一個(gè)——讓人們以合理的價(jià)格買(mǎi)到更高品質(zhì)的產(chǎn)品。為此，他把大多數(shù)精力放在做好產(chǎn)品上。

名創(chuàng)優(yōu)品開(kāi)到第三家門(mén)店的時(shí)候，有一段時(shí)間，葉國(guó)富每天醒來(lái)，腦海中浮現(xiàn)的第一件事，就是開(kāi)發(fā)“一款代表名創(chuàng)優(yōu)品的獨(dú)有的產(chǎn)品，而且是不分男女老幼，任何人都需要的可重復(fù)消費(fèi)的爆款。”葉國(guó)富在日本和歐美考察期間發(fā)現(xiàn)，類(lèi)似的商店都在銷(xiāo)售水和飲料。名創(chuàng)優(yōu)品的店鋪通常都開(kāi)設(shè)在人流量巨大的步行街上，“顧客逛街渴了，路過(guò)我們店，進(jìn)去就可以買(mǎi)水喝”，想到這一點(diǎn)，葉國(guó)富決定做水。為了提升產(chǎn)品的獨(dú)特性，葉國(guó)富特地跑到長(zhǎng)白山考察水源，不但在品質(zhì)上下足了功夫，還專(zhuān)門(mén)收購(gòu)了一家瓶裝廠，現(xiàn)在錐形瓶裝的礦泉水和飲料，成為名創(chuàng)優(yōu)品的代表產(chǎn)品。

名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在有25000多名員工，主要分布在門(mén)店、商品、倉(cāng)儲(chǔ)等職能部門(mén)，葉國(guó)富既是執(zhí)掌方向的領(lǐng)軍人，也是最大的產(chǎn)品經(jīng)理。商品開(kāi)發(fā)部門(mén)每周一上午舉行的選品會(huì)是名創(chuàng)優(yōu)品最重要的例會(huì)之一，葉國(guó)富不管有什么事情，都會(huì)雷打不動(dòng)地參加這個(gè)會(huì)議。他不僅親自參與選品，提供產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議，還是頭號(hào)產(chǎn)品體驗(yàn)官和首席推銷(xiāo)員，每逢新產(chǎn)品上市，他常常是第一批購(gòu)買(mǎi)者。某次，一家媒體的記者登門(mén)采訪，聊到興起的時(shí)候，葉國(guó)富毫不猶豫地卷起褲腿，向攝影師展示腳上的襪子，還驕傲地宣稱(chēng)，“這是名創(chuàng)優(yōu)品的襪子，十塊錢(qián)三雙!”

無(wú)印良品是名創(chuàng)優(yōu)品最重要的一個(gè)對(duì)標(biāo)對(duì)象。葉國(guó)富對(duì)其有非常深入的研究，他曾經(jīng)僅通過(guò)衣領(lǐng)和紐扣等細(xì)節(jié)，就一眼認(rèn)出客人穿的是無(wú)印良品襯衣。葉國(guó)富希望，“名創(chuàng)優(yōu)品用三分之一的價(jià)格銷(xiāo)售無(wú)印良品品質(zhì)的商品”。無(wú)印良品的一款棉拖鞋在中國(guó)市場(chǎng)售價(jià)100多元，名創(chuàng)優(yōu)品僅賣(mài)20元。產(chǎn)品出自同一個(gè)供應(yīng)商，為什么價(jià)格相差這么多?一個(gè)主要原因是品牌溢價(jià)，無(wú)印良品注重設(shè)計(jì)，但是其價(jià)格令普通人難以承受。名創(chuàng)優(yōu)品就找到它的供應(yīng)商，直接下達(dá)海量訂單，通過(guò)買(mǎi)斷定制，把成本攤薄到數(shù)十萬(wàn)訂單中，將價(jià)格拉了下來(lái)，最后讓消費(fèi)者得到了實(shí)惠。

無(wú)印良品大約有7000多個(gè)sku，而名創(chuàng)優(yōu)品的sku不到它的一半，產(chǎn)品品類(lèi)一直保持在3000個(gè)左右。葉國(guó)富從喬布斯身上領(lǐng)悟了“少即是多”的產(chǎn)品哲學(xué)：“多不是一件好事情，因?yàn)楹苋菀追稚⒕?，不如把開(kāi)發(fā)十個(gè)產(chǎn)品的精力放到開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品上。”正因如此，名創(chuàng)優(yōu)品一個(gè)月能賣(mài)掉兩百萬(wàn)瓶香水，夏季一天能賣(mài)掉十萬(wàn)副太陽(yáng)眼鏡。

近幾年，無(wú)印良品多次下調(diào)中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品定價(jià)，這背后多少也有來(lái)自名創(chuàng)優(yōu)品等同行競(jìng)爭(zhēng)的潛在壓力。

“從毛巾中擠出更多的水”

彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模的大小，不僅是一個(gè)數(shù)量問(wèn)題，也是一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題。名創(chuàng)優(yōu)品之所以能源源不斷地吸引投資人，根本原因是其高人一籌的盈利能力。葉國(guó)富說(shuō)：“我們一個(gè)店鋪相當(dāng)于很多的創(chuàng)業(yè)公司”，這并不是夸張的說(shuō)法。名創(chuàng)優(yōu)品大部分的店鋪年銷(xiāo)售額在1000萬(wàn)元左右，最紅火的門(mén)店能達(dá)到5000萬(wàn)。未來(lái)名創(chuàng)優(yōu)品不會(huì)因?yàn)榧铀贁U(kuò)張而放松對(duì)盈利的要求。

為了實(shí)現(xiàn)“100國(guó)1000億10000店”的目標(biāo)，必須提升公司的整體運(yùn)營(yíng)效率。在效率已經(jīng)達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平的情況下，企業(yè)該如何實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步提升?要想找到現(xiàn)實(shí)與理想之間更短的路徑，無(wú)疑于“從已經(jīng)擰干的毛巾中擠出更多的水”，這考驗(yàn)著企業(yè)家的創(chuàng)新能力和破局智慧。

企業(yè)是資源的集合，從資源的各種組合中找到最優(yōu)解則是企業(yè)家的天職。為了保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，捍衛(wèi)產(chǎn)品的核心地位，名創(chuàng)優(yōu)品正在打造“生態(tài)供應(yīng)鏈”，通過(guò)參股等方式與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作，從過(guò)去的上下游合作關(guān)系演變?yōu)?ldquo;你中有我，我中有你”的“利益共同體”。

2017年，葉國(guó)富從“共享經(jīng)濟(jì)”中得到啟發(fā)，在名創(chuàng)優(yōu)品的模式基礎(chǔ)上，別出心裁地提出了“共享零售”的概念——以名創(chuàng)優(yōu)品為平臺(tái)，吸收和利用社會(huì)冗余資源，優(yōu)化配置制造商、設(shè)計(jì)師和渠道商資源，通過(guò)挖掘市場(chǎng)需求，催生設(shè)計(jì)靈感，激活制造產(chǎn)能，形成“共享設(shè)計(jì)—共享制造-共享渠道”的商業(yè)閉環(huán)，由此，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率將得到幾何級(jí)的提升。

葉國(guó)富在眾多行業(yè)分享和演講場(chǎng)合里說(shuō)過(guò)：“做零售實(shí)際上是沒(méi)有秘密的，只要你門(mén)一開(kāi)，所有的秘密都展現(xiàn)出來(lái)了”。

這句話(huà)背后的潛臺(tái)詞兒是——做零售不能偷懶，因?yàn)檫@一行沒(méi)有秘密，所有的事情都擺在臺(tái)面上。你不僅是與對(duì)手賽跑，更是與自己賽跑，不光要想到，更重要的是要做到。否則，一個(gè)不留神，被別人領(lǐng)先一步，最后等待你的結(jié)局，無(wú)非就是“失之毫厘謬以千里”。

因此執(zhí)行力成為關(guān)鍵。今年夏天，名創(chuàng)優(yōu)品將“執(zhí)行力”寫(xiě)入企業(yè)文化手冊(cè)，要求所有員工，一律全天候響應(yīng)工作，不論OA、電話(huà)、郵件、微信等任何溝通形式，PPT不得超過(guò)7頁(yè)，匯報(bào)不能超過(guò)8分鐘，9小時(shí)“必有回復(fù)”。

未來(lái)，名創(chuàng)優(yōu)品新增的7000多家門(mén)店，將有八成是在海外市場(chǎng)。擁有2.5億人口的印度尼西亞是一個(gè)消費(fèi)大國(guó)，對(duì)于任何一家零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是不容錯(cuò)過(guò)的“必爭(zhēng)之地”。名創(chuàng)優(yōu)品專(zhuān)門(mén)在印尼成立了一家子公司，還打造了一個(gè)6000平方米的物流園區(qū)，到目前雇傭了1400名員工。2017年2月，印尼第一家門(mén)店在雅加達(dá)Mall Taman Anggrek開(kāi)張，隨后迅速擴(kuò)張到爪哇、蘇門(mén)答臘等區(qū)域，截至2017年年底，短短10個(gè)多月的時(shí)間，印尼門(mén)店數(shù)量已經(jīng)從1家迅速增長(zhǎng)到100家。

其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，高手過(guò)招，到了最后，最大的敵人，不是對(duì)手，而是自己。如何克服自己的弱點(diǎn)，忘記過(guò)往的成功，百尺竿頭更進(jìn)一步，才是決定一個(gè)人、一家公司能否成為高手的唯一標(biāo)尺。