王歡歡的故事是一部學(xué)霸?shī)^斗史，也濃縮了大部分海外精英的回歸軌跡。

當(dāng)年，他被國(guó)外優(yōu)越的學(xué)習(xí)工作環(huán)境所吸引，帶著金融人士對(duì)華爾街的無(wú)限向往，到美國(guó)尋夢(mèng)。

如今，他看中了中國(guó)金融科技的巨大發(fā)展?jié)摿?，帶著令人艷羨的履歷歸國(guó)，進(jìn)行“人生再投資”。

歸國(guó)

2017年6月，與捷越聯(lián)合創(chuàng)始人王曉婷的一番懇談，奠定了王歡歡回國(guó)的基調(diào)。

時(shí)隔3個(gè)月，他成為捷越聯(lián)合堪稱豪華的海歸軍團(tuán)中又一位實(shí)力強(qiáng)勁的成員。

此時(shí)距離他走出國(guó)門到美國(guó)求學(xué)工作已經(jīng)整整過(guò)去了11年。

暫別溫柔的妻子和年幼的孩子，放棄國(guó)外的高職高薪，讓他“拋家舍口”的唯一動(dòng)力就是中國(guó)迅速崛起的金融科技。

因?yàn)楦鞣N原因，11年間王歡歡只回國(guó)了三次，其中尤以2017年的這次回國(guó)最讓他印象深刻。

在參加北京市政府海外引才品牌活動(dòng)“海外赤子北京行”期間，王歡歡親眼見證了中國(guó)的發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量。

中國(guó)的發(fā)展實(shí)在是太快了。這或許也是觸動(dòng)所有海外精英，促使他們回國(guó)的根本原因。尤其是國(guó)內(nèi)金融相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展，讓王歡歡深受震撼。

外國(guó)人眼中的向往，中國(guó)人的日常生活，如今移動(dòng)支付已經(jīng)成為一張新的“中國(guó)名片”；在嚴(yán)監(jiān)管背景下，網(wǎng)貸行業(yè)告別野蠻生長(zhǎng)，回歸理性，讓普惠金融成為可能。

相比美國(guó)幾近天花板的金融行業(yè)，國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)發(fā)展與需求，讓王歡歡看到了更多的發(fā)展機(jī)遇與更廣闊的的發(fā)展空間。

一邊是事業(yè)的提升，一邊是家庭的羈絆，回國(guó)還是不回國(guó)，王歡歡左右為難。在為期一周的活動(dòng)時(shí)間里，兩難的問題幾乎每天都困擾著他，直到他見到王曉婷為止。

其實(shí)早在2017年3月，王歡歡和王曉婷就已經(jīng)成為了“網(wǎng)友”，用字符打破時(shí)間與空間的限制，王歡歡向王曉婷表達(dá)對(duì)國(guó)內(nèi)金融科技發(fā)展的驚嘆與向往，王曉婷向王歡歡發(fā)出誠(chéng)摯的邀請(qǐng)。

雖然是第一次見面，但兩人相談甚歡。兩位強(qiáng)者的氣場(chǎng)如此契合，讓原本有些猶豫的王歡歡直接拍下板來(lái)：回國(guó)，來(lái)捷越。

而此前，他剛剛婉拒了Capital One同事——某創(chuàng)業(yè)公司高管的邀約。

筑夢(mèng)

大多數(shù)成功人士都有一些共同特質(zhì)，自律、執(zhí)著、挑戰(zhàn)自我，王歡歡也不例外。

2006年，量化金融概念席卷華爾街，一時(shí)間，各大公司對(duì)量化金融人才求賢若渴。自此，他將成為“量化金融專業(yè)人才”作為來(lái)到美國(guó)的第一個(gè)目標(biāo)。

2011年，王歡歡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)他頭頂著計(jì)算機(jī)、金融數(shù)學(xué)雙料碩士，應(yīng)用數(shù)學(xué)博士的頭銜時(shí)，一場(chǎng)波及全美的債務(wù)危機(jī)卻差點(diǎn)讓他的夢(mèng)想破碎。

那一年，他四次往返美國(guó)東西海岸，只為了能讓自己學(xué)有所用，打破美國(guó)金融行業(yè)瓶頸期的窘境。

功夫不負(fù)有心人。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)最蕭條的時(shí)候，王歡歡在Capital One找到了自己的位置。

在他的主導(dǎo)下，Capital One建立了量化模型風(fēng)險(xiǎn)管理程序和方法，成為美國(guó)第一批通過(guò)量化模型風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和壓力測(cè)試的銀行之一。要知道，當(dāng)時(shí)名聲赫赫的花旗銀行和美洲銀行都被監(jiān)管部門拒之門外，花旗銀行更被監(jiān)管部門“點(diǎn)名”。

為了追逐夢(mèng)想，在Capital One工作得風(fēng)生水起的時(shí)候，帶著同事的不解與詫異，王歡歡選擇了摩根大通，實(shí)現(xiàn)了在投行工作的愿望。

歷史再度重演。在摩根大通做到令人羨慕的職位時(shí)，王歡歡又讓人跌破眼鏡地做出了回國(guó)的決定。

對(duì)普通人來(lái)說(shuō)不可思議的事情，對(duì)一個(gè)不斷挑戰(zhàn)自我，追求極致的人來(lái)說(shuō)，或許再正常不過(guò)。

來(lái)到捷越，王歡歡給自己定了一個(gè)目標(biāo)，在四個(gè)月內(nèi)搭建一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)控量化模型。

在這項(xiàng)枯燥而又繁瑣的工作中，王歡歡帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)連續(xù)幾個(gè)月起早貪黑，篩選樣本、分析數(shù)據(jù)、驗(yàn)證模型。

作為“外來(lái)的和尚”，面對(duì)與美國(guó)截然不同的金融市場(chǎng)環(huán)境，如何把在美國(guó)積累的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行本土化改造，念好“中國(guó)經(jīng)”？王歡歡不斷摸索著。

他一度是全公司下班最晚的人，凌晨?jī)牲c(diǎn)，他的辦公室依然燈火通明。

他的團(tuán)隊(duì)對(duì)他既愛也恨。眼里容不下一粒沙子的他在工作中錙銖必較，量化模型中哪怕一個(gè)微不足道的瑕疵，都讓他嚴(yán)陣以待，在最短的時(shí)間內(nèi)完善優(yōu)化。加班加點(diǎn)、挑燈夜戰(zhàn)更是平常事。

三個(gè)月后，一套涵蓋貸前、貸中、貸后整個(gè)風(fēng)控流程的風(fēng)控量化模型搭建完畢，并在捷越聯(lián)合旗下移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)借款平臺(tái)“錢進(jìn)袋”實(shí)現(xiàn)了落地應(yīng)用。從開發(fā)到落地，整個(gè)工期比預(yù)計(jì)整整提前了一個(gè)月。

盡管交上了一份令人滿意的成績(jī)單，但王歡歡知道，這離他真正想做的事情，依然差距甚遠(yuǎn)。

這個(gè)不斷挑戰(zhàn)自我的80后學(xué)霸，對(duì)未來(lái)顯然有更加清晰，更加高遠(yuǎn)的規(guī)劃。

未來(lái)

思想有多遠(yuǎn)就能走多遠(yuǎn)，海歸精英們的戰(zhàn)斗力十足，他們實(shí)力不僅僅體現(xiàn)在對(duì)技術(shù)的駕馭上，更體現(xiàn)在前瞻性的創(chuàng)新思維。

在美國(guó)，王歡歡先后任職三家國(guó)際知名企業(yè)，Capital One的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)理念、三井住友銀行的工匠精神、摩根大通的包容性文化都對(duì)他產(chǎn)生了深刻的影響。

在他看來(lái)，中美之間的差距并不在技術(shù)層面，而是在思維層面。捷越聯(lián)合自然而然成為他系統(tǒng)提升風(fēng)控思維方式的首塊試驗(yàn)田。

追求工匠精神，他在捷越強(qiáng)調(diào)更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)控態(tài)度；數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，他把大數(shù)據(jù)技術(shù)運(yùn)用到極致。

有人說(shuō)，金融科技的中心已經(jīng)由美國(guó)轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。這對(duì)金融人才來(lái)說(shuō)是個(gè)難得的歷史機(jī)遇，金融業(yè)將進(jìn)入井噴期。

在王歡歡看來(lái)，金融業(yè)的井噴期表現(xiàn)在兩方面，一方面是金融企業(yè)自身的發(fā)展，另一方面是整個(gè)行業(yè)的進(jìn)步。而他，更傾向于用技術(shù)手段推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的進(jìn)階前行。

2017年，以支付寶、銀聯(lián)為代表的國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)造船出海，成功向東南亞、中亞等國(guó)家和地區(qū)輸出技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)及經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)了當(dāng)?shù)仄栈萁鹑诎l(fā)展和數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。這對(duì)王歡歡觸動(dòng)很大。

與歐美國(guó)家相比，我國(guó)的征信體系薄弱，盡管有多家機(jī)構(gòu)嘗試建立行業(yè)征信聯(lián)盟，但實(shí)際效果甚微。

在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，一套成熟、可行、準(zhǔn)確的風(fēng)控量化模型，或許能在某種程度上，緩解行業(yè)風(fēng)控痛點(diǎn)。

建立一套為己所用的風(fēng)控量化模型并不是王歡歡的初衷，通過(guò)不斷更新迭代數(shù)據(jù)，不斷進(jìn)行模型驗(yàn)證優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)技術(shù)輸出，為整個(gè)行業(yè)風(fēng)控水平的提升謀福祉才是他的最終目的。

尤其是在當(dāng)前行業(yè)嚴(yán)監(jiān)管的背景下，精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，嚴(yán)格的風(fēng)控儼然是大勢(shì)所趨。

行業(yè)監(jiān)管趨嚴(yán)，企業(yè)成本提升。資金成本、流量成本、人員成本、風(fēng)控成本，數(shù)來(lái)數(shù)去，王歡歡得出了一個(gè)結(jié)論，未來(lái)企業(yè)最有可能壓縮的就是風(fēng)控成本。

這雖是無(wú)可奈何的事，但卻能倒逼企業(yè)不斷提升風(fēng)控水平。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)行業(yè)發(fā)展大有裨益。

壓縮風(fēng)控成本并不意味著降低風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)，恰恰相反的是對(duì)企業(yè)的風(fēng)控理念、風(fēng)控能力都有了更高的要求。

王歡歡現(xiàn)階段的工作就是搶在行業(yè)前面，把風(fēng)控拆開了揉碎了，做精做細(xì)。

盡管前路漫漫，但他和捷越團(tuán)隊(duì)一直在堅(jiān)守前行。