中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向償付能力體系以下簡(jiǎn)稱“償二代風(fēng)險(xiǎn)管理體系不僅是計(jì)量和評(píng)估保險(xiǎn)公司各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)則，同時(shí)也為保險(xiǎn)公司提供了一套完整的現(xiàn)代化風(fēng)險(xiǎn)管理框架和體系。準(zhǔn)確把握償二代風(fēng)險(xiǎn)管理體系特點(diǎn)并在保險(xiǎn)公司有效應(yīng)用，有助于保險(xiǎn)公司建立自身風(fēng)險(xiǎn)管理框架，完善內(nèi)部流程，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，促進(jìn)業(yè)務(wù)健康有序發(fā)展。

償二代風(fēng)險(xiǎn)管理體系主要特征主要有以下幾方面：一是以“三支柱”為框架，突出“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”。償二代風(fēng)險(xiǎn)管理體系以定量資本需求、定性監(jiān)管需求和市場(chǎng)約束機(jī)制“三支柱”為框架，對(duì)量化風(fēng)險(xiǎn)、難以量化風(fēng)險(xiǎn)和難以監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。量化風(fēng)險(xiǎn)和非量化風(fēng)險(xiǎn)的綜合運(yùn)用評(píng)價(jià)，充分體現(xiàn)了對(duì)保險(xiǎn)公司從規(guī)模發(fā)展向風(fēng)險(xiǎn)管理的引導(dǎo)，更加突出“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”的監(jiān)管理念和發(fā)展思路。

二是量化風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量中賦予差異化特征系數(shù)。償二代量化風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量中，根據(jù)各保險(xiǎn)公司自身經(jīng)營(yíng)情況，如各公司各險(xiǎn)種綜合成本率不同，賦予差異化的特征系數(shù)。業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特征的分類計(jì)量有利于準(zhǔn)確把握不同保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)特征和集中度，引導(dǎo)保險(xiǎn)公司合理分配資源，把控保險(xiǎn)主業(yè)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

三是首次引入對(duì)難以量化風(fēng)險(xiǎn)的管理和考核。償二代風(fēng)險(xiǎn)管理體系增加了對(duì)于保險(xiǎn)公司難以量化但又在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中至關(guān)重要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)(量化和非量化結(jié)合)等綜合評(píng)級(jí)。其核心意義在于，除了定量風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量外，對(duì)保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)、組織框架、內(nèi)部控制等風(fēng)險(xiǎn)管理的核心因素進(jìn)行指導(dǎo)和管理，明確將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)納入到保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好和日常經(jīng)營(yíng)中，自上而下，層層傳導(dǎo)，真正發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的作用。

償二代風(fēng)險(xiǎn)管理體系在保險(xiǎn)公司的應(yīng)用現(xiàn)狀有以下特點(diǎn)：一是公司治理體系及風(fēng)險(xiǎn)管理框架不健全。目前，多數(shù)保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理仍停留在風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和部分關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任部門(mén)，自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和職責(zé)落實(shí)仍較為遲緩，公司治理體系及風(fēng)險(xiǎn)管理框架還不夠健全，公司整體的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)考核評(píng)價(jià)等仍未達(dá)到償二代風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管要求。

二是專業(yè)風(fēng)控人才稀缺，風(fēng)險(xiǎn)管控嵌入業(yè)務(wù)難度較大。償二代風(fēng)險(xiǎn)管理體系實(shí)施后，對(duì)于第二支柱的難以量化風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容，多數(shù)保險(xiǎn)公司選擇聘請(qǐng)外部專業(yè)咨詢或外部審計(jì)進(jìn)行風(fēng)控體系的搭建和完善。由于前期風(fēng)控意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理框架建設(shè)不足，保險(xiǎn)公司自身風(fēng)控人員儲(chǔ)備不足，同時(shí)兼具保險(xiǎn)知識(shí)和風(fēng)控能力的人員稀缺，在公司整體風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度等設(shè)定和分解方面形成了一定難度。

三是風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)較為遲緩。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，需要與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)接，規(guī)劃、改造、對(duì)接都需要較長(zhǎng)時(shí)間。對(duì)于償二代風(fēng)險(xiǎn)管理體系中風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)的要求，多數(shù)中小保險(xiǎn)公司受業(yè)績(jī)壓力、成本預(yù)算及時(shí)間所限，選擇戰(zhàn)略性放棄，只是通過(guò)人工評(píng)估和審核進(jìn)行管理。

基于以上問(wèn)題，筆者建議：首先，樹(shù)立和培養(yǎng)自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管控理念，不斷強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。一方面，完善“三會(huì)一層”的治理體系，明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的職責(zé)與權(quán)利。另一方面，進(jìn)一步健全風(fēng)險(xiǎn)管理框架，明確管理層和執(zhí)行部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)和內(nèi)容，建立明確的審批、審議、報(bào)告流程和事后監(jiān)督機(jī)制。

其次，設(shè)定公司風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，將風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)落實(shí)到崗。保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)年度發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)偏好，設(shè)定公司償付能力管理目標(biāo)和容忍度，在公司管理層形成共識(shí)后，將容忍度分解至保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)，確定量化風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)限額，并將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)下達(dá)至業(yè)務(wù)部門(mén)甚至具體人員，從基礎(chǔ)層面把控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。

第三，加快風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，綜合運(yùn)用多種風(fēng)險(xiǎn)管理工具。保險(xiǎn)公司應(yīng)加快風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，將保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)嵌入系統(tǒng)，進(jìn)行定性和定量的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和考量。同時(shí)，也可以綜合運(yùn)用多種風(fēng)險(xiǎn)管理工具，解決專業(yè)風(fēng)控人員稀缺問(wèn)題。比如，定期進(jìn)行資本規(guī)劃，以滿足償付能力管理要求;實(shí)施預(yù)算管理、資產(chǎn)負(fù)債管理和壓力測(cè)試，以保證業(yè)務(wù)有序發(fā)展。

關(guān)鍵詞： 管理體系 風(fēng)險(xiǎn)