近期，中國人壽(27.700,-0.85,-2.98%)公布的2019年中期業(yè)績預告顯示，其歸母凈利同比大增約115%到135%，這一數據驚艷了保險行業(yè)和資本市場。雖然靚麗的業(yè)績與今年權益市場增勢良好及減稅利好有關，但在已披露相關數據的上市險企中，其預計凈利增速最快。

去年9月份中國人壽集團董事長王濱正式就任，提出了“重振國壽”戰(zhàn)略，對中國人壽的經營思路進行了重構。行業(yè)和資本市場頗為關注的是，新的戰(zhàn)略落地后具體效果如何，基層公司在新戰(zhàn)略的引領下發(fā)生了哪些變化?為此，《證券日報》記者近期實地采訪了中國人壽系統內市場份額最高的江蘇省分公司，一探究竟。

圍繞“重振國壽”，中國人壽保險股份有限公司總裁助理兼江蘇省分公司總經理趙國棟向《證券日報》記者闡述了江蘇分公司的總體發(fā)展思路，即在強化黨建引領的前提下，深化人事、機構改革，布局重點城市，并實施創(chuàng)新驅動，以激發(fā)發(fā)展動力與活力。

市場化改革大刀闊斧

據《證券日報》記者了解，圍繞“重振國壽”，中國人壽江蘇省分公司今年以來對機構實施了差異化改革，并對選人用人實施了市場化改革。

具體到機構差異化改革，趙國棟表示，江蘇省分公司按照“橫向分類、縱向分級”的思路，差異化配置資源，突出公司和渠道的價值貢獻，激發(fā)機構發(fā)展內生動力。

實際上，我國保險公司普遍架構設置按照總公司-省級分公司-市級分公司-縣支公司等層級設置，處于基層的分支機構往往面臨著投入少、經費不足、職場條件差、考核激勵不到位、隊伍質量參差不齊等問題。

以江蘇國壽為例，趙國棟提到，公司發(fā)展中最大的矛盾是低質量隊伍與高質量發(fā)展不匹配的矛盾，而矛盾的主焦點則在基層職場。

為解決這一問題，趙國棟給江蘇國壽開出的處方是：將事權、人權、財權全部向支公司傾斜。具體做法是，將支公司管理模式由縱向管理轉變?yōu)闄M向、縱向相結合的管理，減少省市統籌，提高資源一次性分配比例，優(yōu)先保障基層發(fā)展所需。與此同時，趙國棟還提到，通過強化穿透管理，確保資源下得去、用得對、管得住。

趙國棟補充道，將“以支公司等生產單元為重心，通過加大資源投入、優(yōu)化管理環(huán)節(jié)、給予充分授權等方式持續(xù)加大基層、基礎、基建‘三基’建設力度。此外，為了讓職場質量與公司轉型升級要求相適應，江蘇國壽出臺了銷售職場標準化建設實施方案和費用補貼方案，計劃用三年時間對銷售職場進行標準化和功能化改造。”

在機構改革的同時，江蘇省分公司也加大了人事考核改革。

趙國棟表示：“人事考核要做到人員能進能出、職位能上能下、收入能高能低。江蘇國壽建立了‘細化到季、落實到崗、具體到人’考核機制，以績效為導向的考核評價體系和獎優(yōu)罰劣的薪酬分配機制。我們以前都在提拔，往上叫縱向激勵，現在是橫向激勵，通過這種激勵，體現干部管理人員的價值。”

實際上，無論是組織架構改革，還是人事考核變革，核心就是更加市場化。趙國棟表示：“除了放權以外，我們要市場化發(fā)展，包括機構管理市場化，薪酬管理市場化，用人的市場化。”

重點城市振興破局

在組織架構改革的同時，中國人壽江蘇省分公司也推進重點城市戰(zhàn)略。

實際上，“大中城市振興”也是“重振國壽”戰(zhàn)略的重要組成部分。中國人壽總裁蘇恒軒年初就表示，首先要強化頂層設計，要制定三年規(guī)劃，充分吸納先進同業(yè)的經驗和公司自身這幾年的經驗和教訓;第二，對大中城市進行市場化改革，對公司的管理進行改革，如用人機制、考核方式、薪酬分配，真正體現出市場化特征;第三，加大投入，包括財務投入、人才引進投入、職場建設投入，要以科技化為支撐的投入。

對照中國人壽江蘇省分公司來看，市場化改革、加大投入等方面均已基本成型，推動“大中城市振興”可謂水到渠成。趙國棟表示，“江蘇國壽選取南京、蘇州、無錫、南通、徐州5家資源稟賦靠前、發(fā)展?jié)摿^大、在引領公司未來發(fā)展中具有戰(zhàn)略性地位的分公司，實施戰(zhàn)略性重點城市分公司重振計劃，推出2019年專項行動方案。由省分公司班子成員分別牽頭督導支持，強力跟蹤推進，力爭率先突破。”

除了選擇戰(zhàn)略性重點城市外，江蘇國壽還謀劃中心城區(qū)振興突破，如引導各市分公司利用好總公司重點城市發(fā)展戰(zhàn)略支持政策，從機構改革和職場布局上下功夫，強化人才配置，加強政策支持，加大資源傾斜，不斷提升中心城區(qū)應對市場競爭的能力。

江蘇省分公司也在重點城市出臺了中心支公司和營銷部管理方案，加強資源配置、職級管理和薪酬激勵等政策傾斜，激發(fā)基層單位自我發(fā)展、做大做強。并建立了中心支公司G20俱樂部榮譽激勵平臺，定期舉辦季度峰會，常態(tài)化月度分析會，發(fā)揮大型支公司標桿引領、帶動全轄作用。

聚焦價值與大個險策略

無論是組織架構市場化改革，還是重點城市突圍，最終都落腳在推動業(yè)務發(fā)展上。那么，江蘇國壽在業(yè)務層面的策略是什么?對此，趙國棟明確兩大策略：一是聚焦價值;二是大個險，這兩大策略相輔相成。

在聚焦價值方面，趙國棟表示，江蘇國壽一是要加快保障型業(yè)務發(fā)展。二是大力推動銷售隊伍提質。三是提升短險經營效益。將創(chuàng)費增效擺在突出位置，規(guī)模與價值兩手抓，分散性短險業(yè)務上規(guī)模，高賠付業(yè)務降比重，推動短險凈創(chuàng)費額實現較快增長。四是改善保費繼續(xù)率。

大個險策略則是，突出個險作為公司核心渠道。一是著力解決好發(fā)展資源整合問題。打破渠道壁壘，加強公司內部各渠道間的發(fā)展協同，充分借助團險、健康險等強大豐富的客戶資源庫，圍繞項下個人客戶深度開發(fā)，加強客戶遷徙，更好地服務個險核心渠道業(yè)務發(fā)展。二是堅持把個人客戶群作為公司經營的主體。以中等收入群體為主要目標市場，更加注重高凈值客戶和年輕客戶群的開發(fā)，強化收展和保險規(guī)劃師等新隊伍建設，打造與目標客戶相匹配的銷售隊伍和發(fā)展模式。三是銷售策略和產品同頻共振。三大銷售渠道在個險產品銷售策略上，統一企劃方案，統一銷售節(jié)奏，統一產品培訓，統一銷售支持，合力推動大個險發(fā)展。

一套組合拳打下來，中國人壽江蘇省分公司今年上半年業(yè)績顯著：公司達成總保費406.2億元，同比增長6.8%。主要指標保持較快增長，年度預算達成均超序時進度和系統平均水平，系統貢獻繼續(xù)穩(wěn)居第一，市場份額保持大幅領先。

關鍵詞： 中國人壽 江蘇