文｜任倩

36 氪獨(dú)家獲悉，6 月 6 日，紅杉發(fā)表公開(kāi)信，宣布將把美歐、中國(guó)、印度 / 東南亞的三地基金徹底分拆，各自成為完全獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)主體，且采用不同品牌開(kāi)展業(yè)務(wù)。今后，紅杉中國(guó)將繼續(xù)使用 " 紅杉 " 的中文品牌名和采用英文品牌名 "HongShan"；紅杉美歐將沿用 "Sequoia Capital"，而紅杉印度 / 東南亞將啟用新品牌名 "Peak XV Partners"。

(資料圖片僅供參考)

在公開(kāi)信中，紅杉表示 " 這一變革能夠讓各區(qū)域更好地為各自服務(wù)的創(chuàng)始人和 LP 創(chuàng)造更多價(jià)值 "，而做出這一決定的原因是因?yàn)?" 如何管理和運(yùn)營(yíng)去中心化的全球投資業(yè)務(wù)正變得愈加復(fù)雜和充滿挑戰(zhàn)。"

紅杉在信中寫(xiě)道：建立本地投資團(tuán)隊(duì)、聚焦服務(wù)本地創(chuàng)業(yè)者、優(yōu)先滿足本地化需求是紅杉在全球不同區(qū)域取得成功的核心要素。時(shí)至今日，紅杉在各區(qū)域的業(yè)務(wù)主體和團(tuán)隊(duì)都已經(jīng)成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，未來(lái)要持續(xù)在各區(qū)域保持成功則需要更進(jìn)一步擁抱本地優(yōu)先的策略。

2005 年前后，發(fā)源于硅谷的紅杉資本決定開(kāi)啟國(guó)際化，進(jìn)入更多新興市場(chǎng)，紅杉中國(guó)、紅杉印度 / 東南亞相繼成立。長(zhǎng)期以來(lái)，紅杉一直采用獨(dú)特的去中心化運(yùn)作模式——國(guó)際品牌、不設(shè)總部、本土化運(yùn)營(yíng)為其最大特色，各個(gè)區(qū)域團(tuán)隊(duì)在絕大多數(shù)事務(wù)上都擁有投資決策權(quán)。

在已有的本地化基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)各自完全獨(dú)立，這是紅杉這一決定的核心要義。作為全球 VC 領(lǐng)域的翹楚，同時(shí)也是國(guó)際化最成功的機(jī)構(gòu)之一，紅杉此舉將給自身和整個(gè)投資行業(yè)帶來(lái)什么樣的影響？

青出于藍(lán)，而勝于藍(lán)

2004 年，當(dāng)《福布斯》記者問(wèn)紅杉資本創(chuàng)始人唐 · 瓦倫丁是否會(huì)投資中國(guó)的時(shí)候，他斬釘截鐵地回答道：中國(guó)太遠(yuǎn)了，我還是希望創(chuàng)業(yè)者離我們近一點(diǎn)。

很快，瓦倫丁的這番話被證實(shí)只是煙霧彈。一年后，時(shí)任紅杉資本管理合伙人的 Mike Moritz 和 Doug Leone 與攜程聯(lián)合創(chuàng)始人沈南鵬見(jiàn)面后便達(dá)成合作，紅杉中國(guó)應(yīng)運(yùn)而生。

從緊緊圍繞在硅谷 40 英里的范圍，到跨越 14000 公里的太平洋，紅杉在公開(kāi)信中表示，這是因?yàn)榭吹?18 年前，打造新一代行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在全球各地涌現(xiàn)出來(lái)。

紅杉中國(guó)的輝煌業(yè)績(jī)證明了這條本土化之路的成功。1200 多家被投企業(yè)，130 多家上市公司，100 多個(gè)獨(dú)角獸，在早期就捕獲了美團(tuán)、拼多多、字節(jié)跳動(dòng)等新經(jīng)濟(jì)巨頭，這是紅杉中國(guó)在 18 年里交出的答卷。

作為成功創(chuàng)業(yè)者的沈南鵬，在領(lǐng)導(dǎo)紅杉中國(guó)的十多年里，也成為了全球最受矚目的頂級(jí)投資人之一。他 12 次入選《福布斯》全球最佳創(chuàng)投人榜單，4 次問(wèn)鼎，其中 3 次蟬聯(lián)。

某種意義上來(lái)說(shuō)，青出于藍(lán)的紅杉中國(guó)已經(jīng)后來(lái)居上，在很多方面都超過(guò)了它大洋彼岸的 " 表親 "。

根據(jù)公開(kāi)資料顯示，紅杉中國(guó)管理的基金規(guī)模已經(jīng)超過(guò) 3000 億人民幣，是紅杉三大市場(chǎng)中，唯一一個(gè)建立了全鏈條、全階段和全周期投資能力的機(jī)構(gòu)。而且，紅杉中國(guó)的投資方向更加廣泛和多樣，除了科技行業(yè)外，還包含醫(yī)療健康和傳統(tǒng)消費(fèi)等其他兩個(gè)區(qū)域較少涉足的領(lǐng)域；此外，紅杉中國(guó)還成立了新基建基金來(lái)投資中國(guó)新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，并在近幾年開(kāi)始發(fā)展并購(gòu)?fù)顿Y——這些都是紅杉中國(guó)所獨(dú)有的業(yè)務(wù)。

細(xì)數(shù)紅杉在近些年的投資案例可以發(fā)現(xiàn)，單純的地域劃分已經(jīng)不再是各個(gè)三地基金的投資邊界。比如紅杉中國(guó)投資了一些總部在海外的生物科技和醫(yī)療健康企業(yè)，還有歐洲的時(shí)尚消費(fèi)品牌，以及日、韓、澳洲的初創(chuàng)企業(yè)，投資對(duì)象也早已從中國(guó)本土創(chuàng)業(yè)者擴(kuò)展到全球優(yōu)秀的華人創(chuàng)業(yè)者。

隨著紅杉在各區(qū)域的創(chuàng)投市場(chǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，它們各自投資的龍頭企業(yè)勢(shì)必會(huì)在走向國(guó)際市場(chǎng)中出現(xiàn)相互競(jìng)爭(zhēng)的局面。比如在設(shè)計(jì)軟件領(lǐng)域，紅杉中國(guó)投資的藍(lán)湖與紅杉美國(guó)投資的 Figma，在金融科技領(lǐng)域，還有紅杉中國(guó)投資的 Airwallex 和紅杉印度的 Sunrate，等等。這對(duì)于一個(gè)統(tǒng)一的 " 紅杉 " 品牌來(lái)說(shuō)，帶來(lái)的卻是負(fù)向價(jià)值。

此外，紅杉美國(guó)在近兩年開(kāi)啟了肉眼可見(jiàn)的 " 水逆 " 之旅。先是 Roelof Botha 接棒紅杉最高管理層后，在 2021 年 10 月牛市高峰期推出了長(zhǎng)青的 " 紅杉基金 "，但隨著美國(guó)股市遭遇重創(chuàng)，這一開(kāi)創(chuàng) VC 先河的基金表現(xiàn)并不如意；再者，紅杉美國(guó)重倉(cāng)的加密貨幣和衍生品交易所 FTX 崩盤(pán)，而且在投資 Twitter 的決定上也飽受爭(zhēng)議，可能面臨浮虧，使得紅杉美國(guó)的資產(chǎn)價(jià)值顯著縮水；今年 3 月，硅谷銀行在擠兌發(fā)生的 48 小時(shí)內(nèi)突然倒閉，而紅杉美國(guó)作為大客戶，經(jīng)歷了一次特別的生死考驗(yàn)。這些因素疊加起來(lái)，讓這家 " 后院起火 " 的老牌 VC 遭遇到了一些信任危機(jī)，也迫使其不得不聚焦美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

投資策略、產(chǎn)業(yè)方向以及成員企業(yè)結(jié)構(gòu)上越來(lái)越大的差異，導(dǎo)致紅杉各地的投資策略勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)顯著分化。在這種情況下， 原來(lái)的架構(gòu)已經(jīng)變得難以為繼。紅杉或許已經(jīng)敏銳察覺(jué)到，因地制宜、靈活自主才能進(jìn)一步保持在各個(gè)市場(chǎng)的活力與優(yōu)勢(shì)，這要比維持一個(gè) " 大傘 " 式的全球統(tǒng)一品牌更加重要。" 分拆后讓各自變得更加出色 "，或許是紅杉做出這一決定的終極思考。

18 年前，當(dāng)年的兩位管理合伙人 Mike Moritz 和 Doug Leone 決定讓紅杉 " 出海 " 的時(shí)候，今天的結(jié)果或許有些意料之外。但正如風(fēng)險(xiǎn)投資人要不斷適應(yīng)變化一樣，為了在新形勢(shì)下保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各自獨(dú)立也在情理之中。

國(guó)際化的終點(diǎn)是本土化

在風(fēng)投扎堆的硅谷沙丘路上，具有傳奇色彩的機(jī)構(gòu)不止紅杉一家。但如果放眼全球，紅杉在投資機(jī)構(gòu)國(guó)際化上走出了獨(dú)樹(shù)一幟的風(fēng)格，至今無(wú)出其右。

紅杉的國(guó)際化路徑不同于許多同期的硅谷基金，它摒棄了以美國(guó)為總部管理全球業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)思路，而是致力于在不同區(qū)域建立扎根本地、深諳本土市場(chǎng)和生態(tài)的團(tuán)隊(duì)。在發(fā)展早期，紅杉向各區(qū)域團(tuán)隊(duì)分享最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并協(xié)助打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；各區(qū)域均擁有獨(dú)立的所有權(quán)和投資決策權(quán)，但部分后臺(tái)職能和品牌進(jìn)行全球集中化管理。

從近幾年來(lái)看，隨著紅杉在每個(gè)市場(chǎng)的主體不斷壯大，甚至成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一些后臺(tái)功能，比如財(cái)務(wù)、法務(wù)、IT 等，如果繼續(xù)維持全球統(tǒng)一管理，已經(jīng)不能很好地解決本地需求，影響了各自的運(yùn)行效率。

早在一年多前，紅杉資本上一任領(lǐng)導(dǎo)者 Doug Leone 即將宣布退休之前，外界便傳出紅杉各區(qū)域?qū)?" 分道揚(yáng)鑣 "。今天看來(lái)，分道揚(yáng)鑣并非空穴來(lái)風(fēng)，只是三方都在等待水到渠成的時(shí)機(jī)。

去年 7 月，紅杉中國(guó)披露了完成四支新基金募資的消息，總計(jì) 90 億美元。這筆逆勢(shì)募資不僅是國(guó)際投資人對(duì)紅杉中國(guó)的加碼支持，也為中國(guó)科技創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)生態(tài)注入一針強(qiáng)心劑，而且這是由紅杉中國(guó)團(tuán)隊(duì)完全獨(dú)立完成。

最成功的國(guó)際化，就是最徹底的本土化——紅杉為這一全球化戰(zhàn)略提供了另外一種可能性。

HongShan 的新征程

在紅杉發(fā)布的官宣中，紅杉中國(guó)將使用 " 紅杉（HongShan）" 的新品牌名。如今的紅杉中國(guó)，已經(jīng)成為了真正意義上的 " 中國(guó)紅杉 "。

這背后的含義不言自明：紅杉中國(guó)可以持續(xù)利用自身和被投企業(yè)國(guó)際化的訴求，采取更靈活的策略，服務(wù)更多元的創(chuàng)業(yè)者和 LP，面向更廣闊的市場(chǎng)，從而才能創(chuàng)造更大的價(jià)值。特別是今后，隨著紅杉中國(guó)的觸角可以伸得更遠(yuǎn)，這對(duì)于遍布全世界的高潛華人創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，無(wú)論是回國(guó)創(chuàng)業(yè)還是走向全球，都將是一個(gè)利好消息。

今天，紅杉中國(guó)邁出了具有里程碑意義的一步，一個(gè)具有全球化潛質(zhì)的新 "HongShan" 迎來(lái) Day 1 時(shí)刻。它將如何開(kāi)啟完全屬于自己的發(fā)展之路，又如何在更大的舞臺(tái)上書(shū)寫(xiě)新的歷史？

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