文｜任倩

36 氪獨家獲悉，6 月 6 日，紅杉發(fā)表公開信，宣布將把美歐、中國、印度 / 東南亞的三地基金徹底分拆，各自成為完全獨立的運營主體，且采用不同品牌開展業(yè)務。今后，紅杉中國將繼續(xù)使用 " 紅杉 " 的中文品牌名和采用英文品牌名 "HongShan"；紅杉美歐將沿用 "Sequoia Capital"，而紅杉印度 / 東南亞將啟用新品牌名 "Peak XV Partners"。

(資料圖片僅供參考)

在公開信中，紅杉表示 " 這一變革能夠讓各區(qū)域更好地為各自服務的創(chuàng)始人和 LP 創(chuàng)造更多價值 "，而做出這一決定的原因是因為 " 如何管理和運營去中心化的全球投資業(yè)務正變得愈加復雜和充滿挑戰(zhàn)。"

紅杉在信中寫道：建立本地投資團隊、聚焦服務本地創(chuàng)業(yè)者、優(yōu)先滿足本地化需求是紅杉在全球不同區(qū)域取得成功的核心要素。時至今日，紅杉在各區(qū)域的業(yè)務主體和團隊都已經成為當地市場的領導者，未來要持續(xù)在各區(qū)域保持成功則需要更進一步擁抱本地優(yōu)先的策略。

2005 年前后，發(fā)源于硅谷的紅杉資本決定開啟國際化，進入更多新興市場，紅杉中國、紅杉印度 / 東南亞相繼成立。長期以來，紅杉一直采用獨特的去中心化運作模式——國際品牌、不設總部、本土化運營為其最大特色，各個區(qū)域團隊在絕大多數事務上都擁有投資決策權。

在已有的本地化基礎上進一步實現(xiàn)各自完全獨立，這是紅杉這一決定的核心要義。作為全球 VC 領域的翹楚，同時也是國際化最成功的機構之一，紅杉此舉將給自身和整個投資行業(yè)帶來什么樣的影響？

青出于藍，而勝于藍

2004 年，當《福布斯》記者問紅杉資本創(chuàng)始人唐 · 瓦倫丁是否會投資中國的時候，他斬釘截鐵地回答道：中國太遠了，我還是希望創(chuàng)業(yè)者離我們近一點。

很快，瓦倫丁的這番話被證實只是煙霧彈。一年后，時任紅杉資本管理合伙人的 Mike Moritz 和 Doug Leone 與攜程聯(lián)合創(chuàng)始人沈南鵬見面后便達成合作，紅杉中國應運而生。

從緊緊圍繞在硅谷 40 英里的范圍，到跨越 14000 公里的太平洋，紅杉在公開信中表示，這是因為看到 18 年前，打造新一代行業(yè)領袖企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在全球各地涌現(xiàn)出來。

紅杉中國的輝煌業(yè)績證明了這條本土化之路的成功。1200 多家被投企業(yè)，130 多家上市公司，100 多個獨角獸，在早期就捕獲了美團、拼多多、字節(jié)跳動等新經濟巨頭，這是紅杉中國在 18 年里交出的答卷。

作為成功創(chuàng)業(yè)者的沈南鵬，在領導紅杉中國的十多年里，也成為了全球最受矚目的頂級投資人之一。他 12 次入選《福布斯》全球最佳創(chuàng)投人榜單，4 次問鼎，其中 3 次蟬聯(lián)。

某種意義上來說，青出于藍的紅杉中國已經后來居上，在很多方面都超過了它大洋彼岸的 " 表親 "。

根據公開資料顯示，紅杉中國管理的基金規(guī)模已經超過 3000 億人民幣，是紅杉三大市場中，唯一一個建立了全鏈條、全階段和全周期投資能力的機構。而且，紅杉中國的投資方向更加廣泛和多樣，除了科技行業(yè)外，還包含醫(yī)療健康和傳統(tǒng)消費等其他兩個區(qū)域較少涉足的領域；此外，紅杉中國還成立了新基建基金來投資中國新經濟產業(yè)的基礎設施，并在近幾年開始發(fā)展并購投資——這些都是紅杉中國所獨有的業(yè)務。

細數紅杉在近些年的投資案例可以發(fā)現(xiàn)，單純的地域劃分已經不再是各個三地基金的投資邊界。比如紅杉中國投資了一些總部在海外的生物科技和醫(yī)療健康企業(yè)，還有歐洲的時尚消費品牌，以及日、韓、澳洲的初創(chuàng)企業(yè)，投資對象也早已從中國本土創(chuàng)業(yè)者擴展到全球優(yōu)秀的華人創(chuàng)業(yè)者。

隨著紅杉在各區(qū)域的創(chuàng)投市場成為領導者，它們各自投資的龍頭企業(yè)勢必會在走向國際市場中出現(xiàn)相互競爭的局面。比如在設計軟件領域，紅杉中國投資的藍湖與紅杉美國投資的 Figma，在金融科技領域，還有紅杉中國投資的 Airwallex 和紅杉印度的 Sunrate，等等。這對于一個統(tǒng)一的 " 紅杉 " 品牌來說，帶來的卻是負向價值。

此外，紅杉美國在近兩年開啟了肉眼可見的 " 水逆 " 之旅。先是 Roelof Botha 接棒紅杉最高管理層后，在 2021 年 10 月牛市高峰期推出了長青的 " 紅杉基金 "，但隨著美國股市遭遇重創(chuàng)，這一開創(chuàng) VC 先河的基金表現(xiàn)并不如意；再者，紅杉美國重倉的加密貨幣和衍生品交易所 FTX 崩盤，而且在投資 Twitter 的決定上也飽受爭議，可能面臨浮虧，使得紅杉美國的資產價值顯著縮水；今年 3 月，硅谷銀行在擠兌發(fā)生的 48 小時內突然倒閉，而紅杉美國作為大客戶，經歷了一次特別的生死考驗。這些因素疊加起來，讓這家 " 后院起火 " 的老牌 VC 遭遇到了一些信任危機，也迫使其不得不聚焦美國國內市場。

投資策略、產業(yè)方向以及成員企業(yè)結構上越來越大的差異，導致紅杉各地的投資策略勢必會出現(xiàn)顯著分化。在這種情況下， 原來的架構已經變得難以為繼。紅杉或許已經敏銳察覺到，因地制宜、靈活自主才能進一步保持在各個市場的活力與優(yōu)勢，這要比維持一個 " 大傘 " 式的全球統(tǒng)一品牌更加重要。" 分拆后讓各自變得更加出色 "，或許是紅杉做出這一決定的終極思考。

18 年前，當年的兩位管理合伙人 Mike Moritz 和 Doug Leone 決定讓紅杉 " 出海 " 的時候，今天的結果或許有些意料之外。但正如風險投資人要不斷適應變化一樣，為了在新形勢下保持競爭優(yōu)勢，各自獨立也在情理之中。

國際化的終點是本土化

在風投扎堆的硅谷沙丘路上，具有傳奇色彩的機構不止紅杉一家。但如果放眼全球，紅杉在投資機構國際化上走出了獨樹一幟的風格，至今無出其右。

紅杉的國際化路徑不同于許多同期的硅谷基金，它摒棄了以美國為總部管理全球業(yè)務的傳統(tǒng)思路，而是致力于在不同區(qū)域建立扎根本地、深諳本土市場和生態(tài)的團隊。在發(fā)展早期，紅杉向各區(qū)域團隊分享最佳實踐經驗，并協(xié)助打下堅實基礎；各區(qū)域均擁有獨立的所有權和投資決策權，但部分后臺職能和品牌進行全球集中化管理。

從近幾年來看，隨著紅杉在每個市場的主體不斷壯大，甚至成為行業(yè)領導者，一些后臺功能，比如財務、法務、IT 等，如果繼續(xù)維持全球統(tǒng)一管理，已經不能很好地解決本地需求，影響了各自的運行效率。

早在一年多前，紅杉資本上一任領導者 Doug Leone 即將宣布退休之前，外界便傳出紅杉各區(qū)域將 " 分道揚鑣 "。今天看來，分道揚鑣并非空穴來風，只是三方都在等待水到渠成的時機。

去年 7 月，紅杉中國披露了完成四支新基金募資的消息，總計 90 億美元。這筆逆勢募資不僅是國際投資人對紅杉中國的加碼支持，也為中國科技創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)生態(tài)注入一針強心劑，而且這是由紅杉中國團隊完全獨立完成。

最成功的國際化，就是最徹底的本土化——紅杉為這一全球化戰(zhàn)略提供了另外一種可能性。

HongShan 的新征程

在紅杉發(fā)布的官宣中，紅杉中國將使用 " 紅杉（HongShan）" 的新品牌名。如今的紅杉中國，已經成為了真正意義上的 " 中國紅杉 "。

這背后的含義不言自明：紅杉中國可以持續(xù)利用自身和被投企業(yè)國際化的訴求，采取更靈活的策略，服務更多元的創(chuàng)業(yè)者和 LP，面向更廣闊的市場，從而才能創(chuàng)造更大的價值。特別是今后，隨著紅杉中國的觸角可以伸得更遠，這對于遍布全世界的高潛華人創(chuàng)業(yè)者來說，無論是回國創(chuàng)業(yè)還是走向全球，都將是一個利好消息。

今天，紅杉中國邁出了具有里程碑意義的一步，一個具有全球化潛質的新 "HongShan" 迎來 Day 1 時刻。它將如何開啟完全屬于自己的發(fā)展之路，又如何在更大的舞臺上書寫新的歷史？

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