達利園小面包、可比克薯片、“好吃你就多吃點”、和其正涼茶以及孫儷在電視上念叨的“豆本豆豆奶”……對于國內(nèi)大多數(shù)消費者來說，這些曾經(jīng)或現(xiàn)在鋪天蓋地的廣告和品牌應(yīng)該都不陌生;但比較少會把以上品牌全部聯(lián)系在一起。

它們背后是同一家公司，即達利食品集團。相較于單品類的知名度，達利集團的形象鮮為人知，這與其實行多品牌戰(zhàn)略對抗市場競爭、創(chuàng)始家族相對低調(diào)有關(guān)。

1989年9月，創(chuàng)始人許世輝在福建泉州惠安創(chuàng)立了達利集團的前身惠安美利食品廠，第一款產(chǎn)品是“美利牌”餅干。在當(dāng)年食品普遍以散裝稱斤的情況下，美利開始采用相對精美的包裝，打開了銷路。1992年8月，福建惠安達利食品有限公司成立，開始使用“達利”字號。

此后達利開始在全國各地成立分公司，目前擁有21家分公司;不斷推出新的品類、采用多品牌戰(zhàn)略;從糕點、餅干等休閑食品類跨越至飲料產(chǎn)業(yè)，達利食品集團品牌媒體策劃部部長曾旭聰日前接受21世紀(jì)經(jīng)濟報道采訪時表示，“成為各項單類排名國內(nèi)前三，從以前的達利園做大眾休閑食品到樂虎這樣的功能性飲料，我們不斷在找不同品類發(fā)展的空間。”

在過去近二十年中，多品類、通過高知名度明星代言、傳統(tǒng)營銷渠道大量投放廣告的營銷體系，下沉至三四線廣大市場似乎是本土食品企業(yè)的相似打法。在收獲了龐大的人口紅利、獲取強大的現(xiàn)金流之后，對經(jīng)銷商、商超等傳統(tǒng)渠道越發(fā)強勢控制的同時，本土食品企業(yè)更面臨著自身品牌升級、優(yōu)化，外部電商渠道強硬，消費者忠誠度降低、口味變化加快等挑戰(zhàn)，如何尋找新的利潤增長點和品牌驅(qū)動力成為關(guān)鍵。

“豆奶”轉(zhuǎn)型

根據(jù)貝恩發(fā)布的《中國購物者報告》，中國快速消費品市場增長依然緩慢。始于2011年的市場疲軟持續(xù)至2017年上半年，迫使各品牌必須通過創(chuàng)新方式提升在家庭戶中的滲透率以獲取市場份額。其中食品和飲料品類繼續(xù)兩年來的銷量負增長趨勢。食品企業(yè)最為仰賴的傳統(tǒng)渠道也不樂觀;相反，電商渠道繼續(xù)蓬勃發(fā)展，銷售額增長超過52%。本土品牌在個人護理品類的競爭中獲勝，而外資品牌在食品和飲料品類中的市場份額有所增長。

“中國民營企業(yè)在快消品發(fā)展過程中經(jīng)歷了很多波折。以前達利用一二線大品牌的戰(zhàn)略去打三四線市場，這種錯位營銷是比較容易成功的。但到了一個階段后，品牌始終要回到一二線做品牌升級、創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型，但對于很多本土企業(yè)來說，還面臨著品牌沉淀不足、消費者教育不到位、市場不匹配等挑戰(zhàn)和不足。”中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬在接受21世紀(jì)經(jīng)濟報道采訪時說。

達利的應(yīng)對策略是進入一個全新的品類。

2017年4月，達利食品集團推出“豆本豆”豆奶品牌，據(jù)曾旭聰?shù)恼f法，許世輝在提出要做豆奶時做了諸多調(diào)研和口味研發(fā)。

“國人的早餐選擇第一位其實是豆奶豆?jié){，也是東西南北區(qū)域都在飲用的飲品。”曾旭聰提供的數(shù)據(jù)顯示，飲食習(xí)慣和內(nèi)地接近的香港，當(dāng)?shù)刈畲蟮亩鼓唐髽I(yè)2015年在香港市場的收入超過17億，香港人口700多萬，“內(nèi)地人口將近14億，是香港的200倍，如果按等比推算，大陸豆奶市場或可達到1000億規(guī)模。”

一方面，與同類別的牛奶相比，中國牛奶市場規(guī)模已經(jīng)超過3000億元，中國液態(tài)牛奶的人均年消費量為33公斤，但中國有高達30%的乳糖不耐受人群，豆奶是更好的選擇。曾旭聰表示，“另一方面，國內(nèi)的豆奶產(chǎn)業(yè)還處于非常早期的階段，生產(chǎn)環(huán)境、工藝、產(chǎn)品都不達標(biāo)，缺少龍頭品牌，這些都是機會所在。”

“同時我們對消費趨勢的變化也必須要去抓，有很多可以進入的市場，但大多數(shù)其實是坑。”曾旭聰解釋，進入豆奶和餐包等品類，為的是進入“家庭消費場景，對于企業(yè)來說也要適合、相關(guān)目前的渠道和生產(chǎn)。”

達利確實也對豆本豆寄予厚望，據(jù)其稱去年取得了7億包的銷售成績，“今年會逐步擴大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、渠道銷售，今年目標(biāo)定在20-30個億。”

豆本豆同時上市了香港市場，達利將其視為打開外部市場的契機，“國內(nèi)還是主要市場，但不管香港和東南亞都是未來要去發(fā)展的。同時香港供貨對我們也是一種考驗，我們供給內(nèi)地和香港的產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，不需要特供。”

市場挑戰(zhàn)

達利集團2017年財報顯示，營收198億元，同比增長11%;毛利74.6億元，增長9%;毛利率37.7%，下滑0.6個百分點;凈利潤34.3億元，增長9.5%;凈利潤率17.3%，下滑0.3個百分點。

其中，糕點類(-3.6%)在下滑，薯類膨化食品(20.1%)、餅干(3.8%)上升;功能飲料(31.4%)、植物蛋白和含乳飲料21.93億元(32.9%)在上升，涼茶(-7%)和其他飲料(-3.1%)下降。

運營層面，開發(fā)、推出及推廣新產(chǎn)品占比20%，支出4.25億港元;擴充及提升生產(chǎn)設(shè)施及網(wǎng)絡(luò)占比20%，支出10.46億港元;提升在銷售渠道的地位及推廣品牌占比20%，支出11.42億港元。

銷售及經(jīng)銷開支同比增加16.5%至2017年的32.48億元，此開支占收益16.4%。增加的原因主要為新產(chǎn)品以及高毛利產(chǎn)品帶來的高推廣費用，銷售策略調(diào)整及現(xiàn)代渠道占比提升帶來的推廣費用提升，以及銷售人員平均工資增加。

財報中指出，“內(nèi)部管理方面，本集團針對豆奶和品質(zhì)早餐組建了專門的銷售團隊。銷售體系方面，針對電商和餐飲渠道分別建立了管理團隊，完善以市場為導(dǎo)向的專業(yè)化、扁平化銷售結(jié)構(gòu)，提高對經(jīng)銷商和零售終端的掌控能力;同時也系統(tǒng)地梳理了經(jīng)銷商團隊，有效地提高了經(jīng)銷商的質(zhì)量。”

但市場上也曾曝出豆本豆的銷量一部分來自經(jīng)銷商的承壓，積壓在庫房中，其中的虧損則需要經(jīng)銷商自行承擔(dān)。

曾旭聰表示，“我們與經(jīng)銷商是很扁平化、高效的體系，在產(chǎn)品上市之前，我們已經(jīng)做好產(chǎn)品價格體系的梳理，對于終端也進行了整體的協(xié)助跟支持。會根據(jù)整個市場的布局，跟產(chǎn)品的利潤或者毛利提出合理配比，給到各個合作方。”

“豆本豆其實是整個達利集團唯一一個不算跟風(fēng)的產(chǎn)品，它有自己明確的品牌、市場定位和消費群體定位。轉(zhuǎn)型方向是對的，但在發(fā)展過程中它的有些營銷策略還不匹配大品牌的做法，也造成了一些間接損失，比如庫存量過大、經(jīng)銷商產(chǎn)品滯銷、費用核銷等問題，廠家和經(jīng)銷商都有問題。”朱丹蓬指出，“這可能是很多中國民營企業(yè)必須經(jīng)歷的陣痛和經(jīng)驗，屬于正?，F(xiàn)象。雙方如何解決不同市場的匹配度、品牌沉淀、消費者認(rèn)知和促銷等問題，才是整體良性運營的關(guān)鍵。”

關(guān)鍵詞： 豆奶 樣本 餅干