叮咚買菜掛牌首日股價(jià)微漲0.09%近日，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜相繼赴美上市。然而，資本市場(chǎng)對(duì)于生鮮電商似乎并不買賬。6月29日，叮咚買菜掛牌首日股價(jià)微漲0.09%。6月25日上市的每日優(yōu)鮮美東時(shí)間6月29日?qǐng)?bào)收8.65美元/ADS(美國(guó)存托憑證)，相比掛牌價(jià)下跌33%。

“從此刻開始，忘記股價(jià)，做時(shí)間的朋友。”叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在上市儀式現(xiàn)場(chǎng)表示，“讓每個(gè)人都享受到美好的食材，這個(gè)目標(biāo)就像特別高的一座山。今天，我們還身處山底，剛剛起步。”

經(jīng)過16年的摸索，生鮮電商尚未尋找到盈利的破題之法，擴(kuò)張腳步從未停歇，導(dǎo)致“燒錢”現(xiàn)象加劇，虧損不斷。根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心此前公布的數(shù)據(jù)，在我國(guó)4000多家生鮮電商中，88%虧損，7%巨額虧損，只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。

兩度迭代

生鮮電商在中國(guó)的歷史要追溯到2005年，作為第一個(gè)“吃螃蟹”的人，易果網(wǎng)創(chuàng)始人金光磊在接受媒體采訪時(shí)稱，剛剛接觸生鮮行業(yè)時(shí)，他和同伴核心做的其實(shí)只有兩件事：第一件事，把一箱箱水果打開，壞的拿出來，替換一個(gè)好水果進(jìn)去;第二件事，送貨上門。

“做這件事的時(shí)候我們想法很單純，沒有考慮太多。” 金光磊開始創(chuàng)辦易果生鮮的時(shí)候，基本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。觸發(fā)團(tuán)隊(duì)去做這個(gè)方向的，更多是源于自身對(duì)吃方面的品質(zhì)要求。當(dāng)時(shí)，以淘寶、京東商城等為代表的零售電商剛成立不久。

早期生鮮電商的兩個(gè)功能：第一，精選商品;第二，配送到家。這一時(shí)期的生鮮電商模式大多是直接將線下的菜市場(chǎng)搬到線上，消費(fèi)者不熟悉、冷鏈物流不完善、支付繁瑣等束縛了發(fā)展的步伐。2013年，阿里、京東等巨頭開始入局生鮮電商賽道，盒馬鮮生、7FRESH、蘇鮮生、超級(jí)物種等相繼涌現(xiàn)。此外，在巨頭的支持下，本來生活、我買網(wǎng)、易果生鮮、食得鮮、百果園等多家生鮮電商平臺(tái)的價(jià)格戰(zhàn)也在不斷上演。2018年底開始，越來越多的生鮮電商資金鏈發(fā)生斷裂，黯然離場(chǎng)。

2020年初，突如其來的疫情讓人們只能宅在家中，出門采購(gòu)的次數(shù)大幅減少，疫情期間的流量紅利解決了生鮮電商長(zhǎng)期存在的購(gòu)買頻次低、客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率等問題，也為生鮮電商探索可行的盈利模式提供契機(jī)。

路線之爭(zhēng)

“在上海的業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，但我們?cè)诳刂泼?、營(yíng)銷費(fèi)用兩個(gè)指標(biāo)。該賺錢還是該擴(kuò)大規(guī)模?離開規(guī)模談?dòng)@不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)邏輯。”梁昌霖告訴記者，此次IPO募集的資金主要用于：一是規(guī)模的擴(kuò)張，不僅是擴(kuò)區(qū)域，還包括深度;二是商品供應(yīng)鏈的改造;三是技術(shù)上的投入。

對(duì)于前置倉(cāng)模式的成本，梁昌霖表示：“倉(cāng)的建設(shè)成本、水電費(fèi)，倉(cāng)內(nèi)的分揀員、安全員、品控人員，配送到家的成本，以及退換貨，所有的費(fèi)用占銷售收入的比例約為15%?，F(xiàn)在經(jīng)營(yíng)好一些的社區(qū)店能做到15%到20%，因?yàn)樯鐓^(qū)店房租比較貴，要招聘店員，要考慮顧客進(jìn)店的環(huán)境舒服等因素。”

當(dāng)前，生鮮業(yè)務(wù)的玩家主要分自營(yíng)型以及平臺(tái)型兩種，其中自營(yíng)模式又分為前置倉(cāng)(比如每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜、叮咚買菜)和倉(cāng)店一體(盒馬、永輝)，而拼多多屬于平臺(tái)型。

前置倉(cāng)和倉(cāng)店一體模式最核心的區(qū)別在于前者完全放棄線下引流，通過壓縮地租成本，追平純線上獲客的高額成本;后者承擔(dān)較高的地租成本，門店具備線下引流的功能，同時(shí)從線上和線下獲客。

當(dāng)前生鮮電商已經(jīng)成為各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭必爭(zhēng)的陣地。不管是何種模式，都需要解決流量、貨源、配送等最基礎(chǔ)的問題。為了獲取穩(wěn)定貨源，盒馬、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等紛紛與各個(gè)蔬菜生產(chǎn)基地合作。在物流配送方面，各家利用智慧供應(yīng)鏈，最大程度地縮短從田間到餐桌的流通環(huán)節(jié)，進(jìn)行價(jià)值重新分配。

如何走出虧損

當(dāng)前，各家生鮮電商玩家大多處于虧損狀態(tài)。要想取得盈利，除了流量、購(gòu)買頻次，更重要的是要做好內(nèi)功：提高客單價(jià)、降低履約成本。

對(duì)于客單價(jià)，叮咚買菜的客單價(jià)從2019年的41元，增長(zhǎng)至2020年的57元，今年第一季度的客單價(jià)為54元;而每日優(yōu)鮮的客單價(jià)保持在100元左右。

從產(chǎn)品層面看，現(xiàn)在各家生鮮電商售賣的產(chǎn)品基本都是同質(zhì)的，但全國(guó)各地的農(nóng)產(chǎn)品卻并不好賣，造成這一現(xiàn)象更深層次的原因在于上游的生鮮品牌、產(chǎn)地與渠道的合作關(guān)系一直不太成熟。以本來生活孵化的“褚橙”為例，在成為網(wǎng)紅水果之后，現(xiàn)在各個(gè)渠道都在售賣，這對(duì)于當(dāng)初的操盤手本來生活并不公平。

對(duì)于履約成本，其主要由倉(cāng)庫(kù)租金、配送員工資等要素構(gòu)成。截至2021年3月31日，每日優(yōu)鮮已在全國(guó)16個(gè)城市建立了631個(gè)前置倉(cāng);叮咚買菜已在29個(gè)城市建立了超過950個(gè)前置倉(cāng)。招股書顯示，每日優(yōu)鮮2018年~2020年履約成本分別為12.393億元、18.330億元、15.769億元，占公司當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的比例分別為34.9%、30.5%、25.7%。叮咚買菜2019年~2020年履約成本分別為19.369億元、40.442億元，占公司當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的比例分別為49.9%、35.7%。

“控制成本最有效的手段是提高效率。工業(yè)化、規(guī)模化一定會(huì)帶來成本的下降，但是農(nóng)業(yè)、生鮮上面不一定。”梁昌霖舉例稱，以前鮮花品類買的少，上海很多花可以隨便挑，價(jià)格也好;但現(xiàn)在買的多了，供給跟不上，鮮花的價(jià)格反而會(huì)往上漲。(一財(cái))

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