甚至2018年初舉辦的公司內部年會，她也未出席，只是給員工發(fā)來問候視頻。這是多年來她第一次缺席龍湖年會。

她最近一次公開露面，是3月23日在香港舉辦的龍湖2017年度業(yè)績發(fā)布會上。據知情人稱，最近八個月，吳亞軍主要待在香港和美國。(至于她為何沒有回國，董小姐考慮到如果寫出來的話，龍湖股價可能會有20%以上跌幅。所以......)

過去的這段時間，CEO邵明曉在龍湖地產(0960.HK)發(fā)揮了主導作用。無論是基于什么原因，董事長將一家公司放手交給CEO去管理，顯示了吳亞軍對邵明曉的絕對信任。

“吳亞軍出國后，邵明曉對龍湖的掌控力更強了，在經營治理層面堪稱‘一言堂’。”上述知情人稱。

3月23日，龍湖地產更名為龍湖集團，龍湖四大主航道業(yè)務浮出水面：新房開發(fā)銷售、商業(yè)運營、物業(yè)服務與長租公寓。此外，養(yǎng)老業(yè)務和產業(yè)新城也是公司的業(yè)務探索方向。

僅在最近半年內，龍湖就有三位集團副總裁級高管離職，他們分屬投資、戰(zhàn)略、營銷等領域。另一些年輕人則火速升遷，預示著公司未來的新面貌。

房地產行業(yè)正處在拼規(guī)模刺刀的階段，龍湖的銷售額增長一度卻很萎靡。2016年以前，龍湖銷售額的年度增長率僅在10%左右，銷售額在500億元上下。同一時期，行業(yè)內有3家龍頭房企已經跨越2000億元銷售額，7家房企銷售額超千億元。

對此，吳亞軍曾經在一場飯局中，用騎自行車來打比方，為公司增長緩慢做辯護。她認為，做公司就像騎自行車，騎得慢而不倒比騎得快更難，因為那需要更多風險平衡。

但是，開發(fā)商的競技場仍然主要圍繞在銷售額指標上。從2016年開始，龍湖加速追趕銷售規(guī)模。2016年龍湖實現(xiàn)銷售額881.4億元，2017年銷售額增長七成至1560.8億元，從房企排行榜第15名一躍到第8名。

在2017年度業(yè)績會上，邵明曉宣布2018年龍湖合同銷售目標是2000億元。

據《財經》記者了解，在公司內部年會上，邵明曉要求未來三年，龍湖的地區(qū)公司要實現(xiàn)1個-3個500億規(guī)模，3個-5個300億規(guī)模，5個-8個200億規(guī)模以及8個-15個100億規(guī)模。以此估算，到2020年，龍湖計劃達到銷售額3200億-6100億元。

在離開中國內地之前，吳亞軍已經在公司內部提出了一個變革計劃。那時，吳亞軍大力主推，咨詢公司也加入進來，做組織架構的設計與優(yōu)化。

如今，邵明曉及公司高層將為這場變革的成敗負責。

改造正在進行時，它會把龍湖拉向何方?

一，另類集權

《財經》記者獨家獲悉，2016年底，吳亞軍在龍湖提出了“平臺+端”的變革構想，之后經過近半年時間討論決策，于2017年逐步試點、推進，完整的執(zhí)行方案至今仍在路上。

這個新模式具有互聯(lián)網思維。它建立在IT技術及數(shù)據支撐上，“平臺”之意是集團成立資源與業(yè)務平臺，“端”代指各地區(qū)公司。未來，龍湖的平臺要支持各地區(qū)公司端口。

這是一次龍湖的組織結構大改造，與它對應的是業(yè)務重塑與人員重新配置。如果實現(xiàn)，龍湖將從組織形式上變成一家罕見于同行的房地產公司，但大概率也會迎來一次人員的大清洗。

隨著全國化的擴張，房地產公司的管理戰(zhàn)線越拉越長。為了便于管理，主流房地產公司普遍會采用三級管理架構——在集團下設區(qū)域公司，再在區(qū)域公司下設城市公司。

碧桂園、萬科、融創(chuàng)等公司都采用這種模式。它們的特點是由集團授權給區(qū)域，集團權力相對弱化，區(qū)域主導城市公司，區(qū)域權力最大，以保證地方的戰(zhàn)斗力與靈活性。

與同行不同的是，龍湖一直是通過集團直管城市公司。

“吳亞軍一貫的觀念是，要確保龍湖有一個強大的集團，集團權威不可破。”一位龍湖中層管理者說，邵明曉延續(xù)了這個治理觀念。

龍湖還采用雙向匯報制，每個事項都要經過職能總和項目總兩條線，二者共同決策。

“在龍湖，想做一件事你要給所有領導講一遍，大家都要同意，才能去做。”一位龍湖業(yè)務線中層人士說，這能減少犯錯率，責任共擔，但也導致龍湖的決策效率太低。

現(xiàn)在，這個管控模式正在源源不斷帶來新問題。

在公司內部，龍湖管理層曾秉持這樣的觀點，認為龍湖的CEO直管20個城市是行得通的。但是，當公司規(guī)模加速擴張，龍湖已經進入33個城市，管控阻力也開始陡增。

一是集團精力有限管不過來，導致決策效率低下。二是因為管控半徑過長，地方問題各異，集團難以深入了解，更難有效管理。

“再這樣下去，集團也不用干別的事了，整天都在和地方開視頻會議聽匯報。”一位龍湖員工說。

這個時候，一些開發(fā)商會走向組織管控的2.0版本，用區(qū)域集權取代集團集權。但是龍湖走向了另一個方向。

二，細節(jié)

《財經》記者獨家獲悉，在高層的推動下，目前龍湖的改造路徑為，將各城市公司的業(yè)務條線精簡、提升、集合于一個平臺，該平臺在內部也稱為“中臺”。當城市公司提出業(yè)務需求時，該平臺可配置資源，進行匹配，服務城市公司。與此同時，相關業(yè)務的供應商也會聚合進一個資源庫，以方便平臺提取。這些業(yè)務與資源平臺都歸屬于集團。

上述龍湖業(yè)務線中層人士稱，“未來龍湖的城市公司主要負責在一線打仗，背后的平臺會提供數(shù)據、專家和資源支持，快速提供子彈。”

這改變了之前每一個城市公司各自打造一整套業(yè)務系統(tǒng)，及配備資源的局面。

以造價采購業(yè)務(簡稱“造采”)為例。推行“平臺+端”模式后，為了整合長三角各地造采業(yè)務，龍湖已經新成立長三角造采業(yè)務平臺，撤銷了上海、南京等周邊各城造價采購部，將原來各地造采部相關人員并入造采平臺，讓他們成為平臺下屬造采模塊負責人，他們的編制也從城市公司變成了集團。

“平臺+端”的初衷是削減集團成本，提高管控效率，改變之前各公司機構臃腫狀態(tài)，促使城市公司向專業(yè)化靠攏。

人員精簡也是目的之一。由于平臺模塊不斷優(yōu)化，并非每一個業(yè)務條線的人都能并入其中，未來勢必掀起新一輪人員淘汰與再配置。

上述中層管理者稱，在撤銷造采部后，龍湖長三角各城市公司僅保留成本經理，這些人將開始管轄多項目，未來城市公司還可能引進第三方管理，外包出去一部分流程性工作。這也會導致城市公司將不再需要那么多人。

除了造采業(yè)務，龍湖的財務條線也在進行“平臺+端”的改造。據《財經》記者了解，龍湖已在公司內部成立財務變革小組，探索、成立財務共享中心，準備將各地財務管理統(tǒng)一模塊化。

長三角是整個“平臺+端”計劃中跑在最前面的先行試驗區(qū)。目前各城市公司僅保留財務總監(jiān)等人，其余財務相關人員統(tǒng)一并入區(qū)域財務共享中心，工作地點也集中到了杭州。

“這已經倒逼了一些人離職。”一位前龍湖員工稱，由于上海、蘇州、南京、無錫、寧波等城市所有的財務部人員如今大部分都要去杭州上班，大家開始產生一些對抗性。

龍湖人力資源業(yè)務也開始了新一輪調整。比如長三角已成立統(tǒng)一的人力招聘中心，各城市公司不再具有招聘權。

龍湖急需快速放大銷售額規(guī)模，與其組織架構及管控模式的不匹配，催生了這場變革，它同時也是龍湖集團的變相集權。

新成立的業(yè)務聚合平臺與資源平臺都歸屬于集團，相當于集團權力的派出機構。在集團指導下，業(yè)務平臺從城市公司上收業(yè)務權限，借助數(shù)據與資源庫，再為城市公司提供業(yè)務支持。

“目的還是想讓集團管控變得更簡單一些，未來還想要借助IT平臺提效，工作都轉為線上APP管理。”上述龍湖中層管理者說。

現(xiàn)在，在龍湖各地，有部分一線人員認為，龍湖成立業(yè)務平臺就是為了向區(qū)域管理過渡。但是，龍湖管理層曾對此持反對態(tài)度。他們認為區(qū)域不僅會拉長權力距離，還會分解集團大權。

集權還是放權，這不僅是龍湖在過渡到大型公司需要面臨的關鍵抉擇，還關乎老板與管理層的安全感。

三，阻力

每一個處于壯大期或轉型期的房地產公司，幾乎都要借助IT工具在自己的組織架構上動刀子。

萬科曾醞釀過一個“沃土計劃”，初衷是通過信息化做組織變革，打通業(yè)務壁壘，進化企業(yè)管理制度。但最終由于阻力重重，淪為了一場簡單的IT系統(tǒng)建造工程。

碧桂園的首席信息官允諾會把碧桂園裝進董事長楊國強的口袋里，讓他想怎么看就怎么看，想怎么管就怎么管，最終用線上系統(tǒng)重塑了碧桂園的組織與流程，這也是為了讓管理更精細化。

如果不想被決策效率低下、組織成本高昂以及人海戰(zhàn)術拖后腿，惟有通過組織優(yōu)化，龍湖才可能跑得更輕盈。

目前龍湖的變革步伐并不快，動靜較大的只有長三角區(qū)域。由于支撐變革的網絡辦公軟件正在優(yōu)化和改造，龍湖其他地區(qū)都還在等待時機，依然按照原來傳統(tǒng)的工作方式在運作。

“公司很多人對這輪變革還在觀望和適應期，大家都是摸著石頭過河，推進節(jié)奏很慢。”上述中層人士說。

龍湖改造的初衷之一是緩解集團管控不暇的局面，為地方提供專業(yè)服務。那么，對于集團和地方，新業(yè)務平臺的地位至關重要。

據《財經》記者了解，目前龍湖新業(yè)務平臺負責人既要向集團匯報，也要向城市公司總經理匯報，依然走雙向匯報的老路。這導致權責不清，管理混亂。

上述龍湖中層管理者評價說，各城市公司可以對平臺的服務進行評價，但不應具有指導權。否則平臺上收城市公司的業(yè)務權力意義何在?

問題的反饋與糾錯也開始受影響。由于平臺收納的各城市業(yè)務人員水平不一，當城市公司項目出現(xiàn)問題上報后，平臺處理各地問題的方式往往也各不相同，而業(yè)務平臺總負責人對此沒有及時知情，缺少糾錯機制。

提高效率的成果因事而異。長三角造采平臺的建立，雖然推動了龍湖采購集中化，節(jié)省了成本。但在成本條線它也帶來了副作用。譬如，龍湖把造價工程師集中到業(yè)務平臺后，各城市公司的成本經理需要向平臺呼叫支援，這并不能顯著提高效率。

此外，“平臺+端”改造計劃面臨的更多阻力，還來自城市公司。

集團的變相集權，動的是各城市公司總經理的權力，下屬業(yè)務變更，人員減少。不排除城市公司未來只剩下項目運營能力，其他所有職能都被收走的可能性。

加上集團回收當?shù)睾献魃藤Y源，做統(tǒng)一評價與篩選，這些雖然可以節(jié)約公司整體成本，但也會損傷各地的切實利益，增加推行難度。招標環(huán)節(jié)是利益最大的環(huán)節(jié)，也有許多灰色地帶。過去，各地都傾向于推薦自己想用的合作商。

一家公司能否順利走出舒適區(qū)，取決于公司內部每一個管理者能否走出舒適區(qū)。這是許多開發(fā)商在做資源整合和組織提效時都會碰到的難題。

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