甚至2018年初舉辦的公司內(nèi)部年會(huì)，她也未出席，只是給員工發(fā)來(lái)問(wèn)候視頻。這是多年來(lái)她第一次缺席龍湖年會(huì)。

她最近一次公開(kāi)露面，是3月23日在香港舉辦的龍湖2017年度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上。據(jù)知情人稱(chēng)，最近八個(gè)月，吳亞軍主要待在香港和美國(guó)。(至于她為何沒(méi)有回國(guó)，董小姐考慮到如果寫(xiě)出來(lái)的話，龍湖股價(jià)可能會(huì)有20%以上跌幅。所以......)

過(guò)去的這段時(shí)間，CEO邵明曉在龍湖地產(chǎn)(0960.HK)發(fā)揮了主導(dǎo)作用。無(wú)論是基于什么原因，董事長(zhǎng)將一家公司放手交給CEO去管理，顯示了吳亞軍對(duì)邵明曉的絕對(duì)信任。

“吳亞軍出國(guó)后，邵明曉對(duì)龍湖的掌控力更強(qiáng)了，在經(jīng)營(yíng)治理層面堪稱(chēng)‘一言堂’。”上述知情人稱(chēng)。

3月23日，龍湖地產(chǎn)更名為龍湖集團(tuán)，龍湖四大主航道業(yè)務(wù)浮出水面：新房開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售、商業(yè)運(yùn)營(yíng)、物業(yè)服務(wù)與長(zhǎng)租公寓。此外，養(yǎng)老業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)新城也是公司的業(yè)務(wù)探索方向。

僅在最近半年內(nèi)，龍湖就有三位集團(tuán)副總裁級(jí)高管離職，他們分屬投資、戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域。另一些年輕人則火速升遷，預(yù)示著公司未來(lái)的新面貌。

房地產(chǎn)行業(yè)正處在拼規(guī)模刺刀的階段，龍湖的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)一度卻很萎靡。2016年以前，龍湖銷(xiāo)售額的年度增長(zhǎng)率僅在10%左右，銷(xiāo)售額在500億元上下。同一時(shí)期，行業(yè)內(nèi)有3家龍頭房企已經(jīng)跨越2000億元銷(xiāo)售額，7家房企銷(xiāo)售額超千億元。

對(duì)此，吳亞軍曾經(jīng)在一場(chǎng)飯局中，用騎自行車(chē)來(lái)打比方，為公司增長(zhǎng)緩慢做辯護(hù)。她認(rèn)為，做公司就像騎自行車(chē)，騎得慢而不倒比騎得快更難，因?yàn)槟切枰囡L(fēng)險(xiǎn)平衡。

但是，開(kāi)發(fā)商的競(jìng)技場(chǎng)仍然主要圍繞在銷(xiāo)售額指標(biāo)上。從2016年開(kāi)始，龍湖加速追趕銷(xiāo)售規(guī)模。2016年龍湖實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額881.4億元，2017年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)七成至1560.8億元，從房企排行榜第15名一躍到第8名。

在2017年度業(yè)績(jī)會(huì)上，邵明曉宣布2018年龍湖合同銷(xiāo)售目標(biāo)是2000億元。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，在公司內(nèi)部年會(huì)上，邵明曉要求未來(lái)三年，龍湖的地區(qū)公司要實(shí)現(xiàn)1個(gè)-3個(gè)500億規(guī)模，3個(gè)-5個(gè)300億規(guī)模，5個(gè)-8個(gè)200億規(guī)模以及8個(gè)-15個(gè)100億規(guī)模。以此估算，到2020年，龍湖計(jì)劃達(dá)到銷(xiāo)售額3200億-6100億元。

在離開(kāi)中國(guó)內(nèi)地之前，吳亞軍已經(jīng)在公司內(nèi)部提出了一個(gè)變革計(jì)劃。那時(shí)，吳亞軍大力主推，咨詢公司也加入進(jìn)來(lái)，做組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與優(yōu)化。

如今，邵明曉及公司高層將為這場(chǎng)變革的成敗負(fù)責(zé)。

改造正在進(jìn)行時(shí)，它會(huì)把龍湖拉向何方?

一，另類(lèi)集權(quán)

《財(cái)經(jīng)》記者獨(dú)家獲悉，2016年底，吳亞軍在龍湖提出了“平臺(tái)+端”的變革構(gòu)想，之后經(jīng)過(guò)近半年時(shí)間討論決策，于2017年逐步試點(diǎn)、推進(jìn)，完整的執(zhí)行方案至今仍在路上。

這個(gè)新模式具有互聯(lián)網(wǎng)思維。它建立在IT技術(shù)及數(shù)據(jù)支撐上，“平臺(tái)”之意是集團(tuán)成立資源與業(yè)務(wù)平臺(tái)，“端”代指各地區(qū)公司。未來(lái)，龍湖的平臺(tái)要支持各地區(qū)公司端口。

這是一次龍湖的組織結(jié)構(gòu)大改造，與它對(duì)應(yīng)的是業(yè)務(wù)重塑與人員重新配置。如果實(shí)現(xiàn)，龍湖將從組織形式上變成一家罕見(jiàn)于同行的房地產(chǎn)公司，但大概率也會(huì)迎來(lái)一次人員的大清洗。

隨著全國(guó)化的擴(kuò)張，房地產(chǎn)公司的管理戰(zhàn)線越拉越長(zhǎng)。為了便于管理，主流房地產(chǎn)公司普遍會(huì)采用三級(jí)管理架構(gòu)——在集團(tuán)下設(shè)區(qū)域公司，再在區(qū)域公司下設(shè)城市公司。

碧桂園、萬(wàn)科、融創(chuàng)等公司都采用這種模式。它們的特點(diǎn)是由集團(tuán)授權(quán)給區(qū)域，集團(tuán)權(quán)力相對(duì)弱化，區(qū)域主導(dǎo)城市公司，區(qū)域權(quán)力最大，以保證地方的戰(zhàn)斗力與靈活性。

與同行不同的是，龍湖一直是通過(guò)集團(tuán)直管城市公司。

“吳亞軍一貫的觀念是，要確保龍湖有一個(gè)強(qiáng)大的集團(tuán)，集團(tuán)權(quán)威不可破。”一位龍湖中層管理者說(shuō)，邵明曉延續(xù)了這個(gè)治理觀念。

龍湖還采用雙向匯報(bào)制，每個(gè)事項(xiàng)都要經(jīng)過(guò)職能總和項(xiàng)目總兩條線，二者共同決策。

“在龍湖，想做一件事你要給所有領(lǐng)導(dǎo)講一遍，大家都要同意，才能去做。”一位龍湖業(yè)務(wù)線中層人士說(shuō)，這能減少犯錯(cuò)率，責(zé)任共擔(dān)，但也導(dǎo)致龍湖的決策效率太低。

現(xiàn)在，這個(gè)管控模式正在源源不斷帶來(lái)新問(wèn)題。

在公司內(nèi)部，龍湖管理層曾秉持這樣的觀點(diǎn)，認(rèn)為龍湖的CEO直管20個(gè)城市是行得通的。但是，當(dāng)公司規(guī)模加速擴(kuò)張，龍湖已經(jīng)進(jìn)入33個(gè)城市，管控阻力也開(kāi)始陡增。

一是集團(tuán)精力有限管不過(guò)來(lái)，導(dǎo)致決策效率低下。二是因?yàn)楣芸匕霃竭^(guò)長(zhǎng)，地方問(wèn)題各異，集團(tuán)難以深入了解，更難有效管理。

“再這樣下去，集團(tuán)也不用干別的事了，整天都在和地方開(kāi)視頻會(huì)議聽(tīng)匯報(bào)。”一位龍湖員工說(shuō)。

這個(gè)時(shí)候，一些開(kāi)發(fā)商會(huì)走向組織管控的2.0版本，用區(qū)域集權(quán)取代集團(tuán)集權(quán)。但是龍湖走向了另一個(gè)方向。

二，細(xì)節(jié)

《財(cái)經(jīng)》記者獨(dú)家獲悉，在高層的推動(dòng)下，目前龍湖的改造路徑為，將各城市公司的業(yè)務(wù)條線精簡(jiǎn)、提升、集合于一個(gè)平臺(tái)，該平臺(tái)在內(nèi)部也稱(chēng)為“中臺(tái)”。當(dāng)城市公司提出業(yè)務(wù)需求時(shí)，該平臺(tái)可配置資源，進(jìn)行匹配，服務(wù)城市公司。與此同時(shí)，相關(guān)業(yè)務(wù)的供應(yīng)商也會(huì)聚合進(jìn)一個(gè)資源庫(kù)，以方便平臺(tái)提取。這些業(yè)務(wù)與資源平臺(tái)都?xì)w屬于集團(tuán)。

上述龍湖業(yè)務(wù)線中層人士稱(chēng)，“未來(lái)龍湖的城市公司主要負(fù)責(zé)在一線打仗，背后的平臺(tái)會(huì)提供數(shù)據(jù)、專(zhuān)家和資源支持，快速提供子彈。”

這改變了之前每一個(gè)城市公司各自打造一整套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，及配備資源的局面。

以造價(jià)采購(gòu)業(yè)務(wù)(簡(jiǎn)稱(chēng)“造采”)為例。推行“平臺(tái)+端”模式后，為了整合長(zhǎng)三角各地造采業(yè)務(wù)，龍湖已經(jīng)新成立長(zhǎng)三角造采業(yè)務(wù)平臺(tái)，撤銷(xiāo)了上海、南京等周邊各城造價(jià)采購(gòu)部，將原來(lái)各地造采部相關(guān)人員并入造采平臺(tái)，讓他們成為平臺(tái)下屬造采模塊負(fù)責(zé)人，他們的編制也從城市公司變成了集團(tuán)。

“平臺(tái)+端”的初衷是削減集團(tuán)成本，提高管控效率，改變之前各公司機(jī)構(gòu)臃腫狀態(tài)，促使城市公司向?qū)I(yè)化靠攏。

人員精簡(jiǎn)也是目的之一。由于平臺(tái)模塊不斷優(yōu)化，并非每一個(gè)業(yè)務(wù)條線的人都能并入其中，未來(lái)勢(shì)必掀起新一輪人員淘汰與再配置。

上述中層管理者稱(chēng)，在撤銷(xiāo)造采部后，龍湖長(zhǎng)三角各城市公司僅保留成本經(jīng)理，這些人將開(kāi)始管轄多項(xiàng)目，未來(lái)城市公司還可能引進(jìn)第三方管理，外包出去一部分流程性工作。這也會(huì)導(dǎo)致城市公司將不再需要那么多人。

除了造采業(yè)務(wù)，龍湖的財(cái)務(wù)條線也在進(jìn)行“平臺(tái)+端”的改造。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，龍湖已在公司內(nèi)部成立財(cái)務(wù)變革小組，探索、成立財(cái)務(wù)共享中心，準(zhǔn)備將各地財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一模塊化。

長(zhǎng)三角是整個(gè)“平臺(tái)+端”計(jì)劃中跑在最前面的先行試驗(yàn)區(qū)。目前各城市公司僅保留財(cái)務(wù)總監(jiān)等人，其余財(cái)務(wù)相關(guān)人員統(tǒng)一并入?yún)^(qū)域財(cái)務(wù)共享中心，工作地點(diǎn)也集中到了杭州。

“這已經(jīng)倒逼了一些人離職。”一位前龍湖員工稱(chēng)，由于上海、蘇州、南京、無(wú)錫、寧波等城市所有的財(cái)務(wù)部人員如今大部分都要去杭州上班，大家開(kāi)始產(chǎn)生一些對(duì)抗性。

龍湖人力資源業(yè)務(wù)也開(kāi)始了新一輪調(diào)整。比如長(zhǎng)三角已成立統(tǒng)一的人力招聘中心，各城市公司不再具有招聘權(quán)。

龍湖急需快速放大銷(xiāo)售額規(guī)模，與其組織架構(gòu)及管控模式的不匹配，催生了這場(chǎng)變革，它同時(shí)也是龍湖集團(tuán)的變相集權(quán)。

新成立的業(yè)務(wù)聚合平臺(tái)與資源平臺(tái)都?xì)w屬于集團(tuán)，相當(dāng)于集團(tuán)權(quán)力的派出機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)平臺(tái)從城市公司上收業(yè)務(wù)權(quán)限，借助數(shù)據(jù)與資源庫(kù)，再為城市公司提供業(yè)務(wù)支持。

“目的還是想讓集團(tuán)管控變得更簡(jiǎn)單一些，未來(lái)還想要借助IT平臺(tái)提效，工作都轉(zhuǎn)為線上APP管理。”上述龍湖中層管理者說(shuō)。

現(xiàn)在，在龍湖各地，有部分一線人員認(rèn)為，龍湖成立業(yè)務(wù)平臺(tái)就是為了向區(qū)域管理過(guò)渡。但是，龍湖管理層曾對(duì)此持反對(duì)態(tài)度。他們認(rèn)為區(qū)域不僅會(huì)拉長(zhǎng)權(quán)力距離，還會(huì)分解集團(tuán)大權(quán)。

集權(quán)還是放權(quán)，這不僅是龍湖在過(guò)渡到大型公司需要面臨的關(guān)鍵抉擇，還關(guān)乎老板與管理層的安全感。

三，阻力

每一個(gè)處于壯大期或轉(zhuǎn)型期的房地產(chǎn)公司，幾乎都要借助IT工具在自己的組織架構(gòu)上動(dòng)刀子。

萬(wàn)科曾醞釀過(guò)一個(gè)“沃土計(jì)劃”，初衷是通過(guò)信息化做組織變革，打通業(yè)務(wù)壁壘，進(jìn)化企業(yè)管理制度。但最終由于阻力重重，淪為了一場(chǎng)簡(jiǎn)單的IT系統(tǒng)建造工程。

碧桂園的首席信息官允諾會(huì)把碧桂園裝進(jìn)董事長(zhǎng)楊國(guó)強(qiáng)的口袋里，讓他想怎么看就怎么看，想怎么管就怎么管，最終用線上系統(tǒng)重塑了碧桂園的組織與流程，這也是為了讓管理更精細(xì)化。

如果不想被決策效率低下、組織成本高昂以及人海戰(zhàn)術(shù)拖后腿，惟有通過(guò)組織優(yōu)化，龍湖才可能跑得更輕盈。

目前龍湖的變革步伐并不快，動(dòng)靜較大的只有長(zhǎng)三角區(qū)域。由于支撐變革的網(wǎng)絡(luò)辦公軟件正在優(yōu)化和改造，龍湖其他地區(qū)都還在等待時(shí)機(jī)，依然按照原來(lái)傳統(tǒng)的工作方式在運(yùn)作。

“公司很多人對(duì)這輪變革還在觀望和適應(yīng)期，大家都是摸著石頭過(guò)河，推進(jìn)節(jié)奏很慢。”上述中層人士說(shuō)。

龍湖改造的初衷之一是緩解集團(tuán)管控不暇的局面，為地方提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)。那么，對(duì)于集團(tuán)和地方，新業(yè)務(wù)平臺(tái)的地位至關(guān)重要。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，目前龍湖新業(yè)務(wù)平臺(tái)負(fù)責(zé)人既要向集團(tuán)匯報(bào)，也要向城市公司總經(jīng)理匯報(bào)，依然走雙向匯報(bào)的老路。這導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，管理混亂。

上述龍湖中層管理者評(píng)價(jià)說(shuō)，各城市公司可以對(duì)平臺(tái)的服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，但不應(yīng)具有指導(dǎo)權(quán)。否則平臺(tái)上收城市公司的業(yè)務(wù)權(quán)力意義何在?

問(wèn)題的反饋與糾錯(cuò)也開(kāi)始受影響。由于平臺(tái)收納的各城市業(yè)務(wù)人員水平不一，當(dāng)城市公司項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題上報(bào)后，平臺(tái)處理各地問(wèn)題的方式往往也各不相同，而業(yè)務(wù)平臺(tái)總負(fù)責(zé)人對(duì)此沒(méi)有及時(shí)知情，缺少糾錯(cuò)機(jī)制。

提高效率的成果因事而異。長(zhǎng)三角造采平臺(tái)的建立，雖然推動(dòng)了龍湖采購(gòu)集中化，節(jié)省了成本。但在成本條線它也帶來(lái)了副作用。譬如，龍湖把造價(jià)工程師集中到業(yè)務(wù)平臺(tái)后，各城市公司的成本經(jīng)理需要向平臺(tái)呼叫支援，這并不能顯著提高效率。

此外，“平臺(tái)+端”改造計(jì)劃面臨的更多阻力，還來(lái)自城市公司。

集團(tuán)的變相集權(quán)，動(dòng)的是各城市公司總經(jīng)理的權(quán)力，下屬業(yè)務(wù)變更，人員減少。不排除城市公司未來(lái)只剩下項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力，其他所有職能都被收走的可能性。

加上集團(tuán)回收當(dāng)?shù)睾献魃藤Y源，做統(tǒng)一評(píng)價(jià)與篩選，這些雖然可以節(jié)約公司整體成本，但也會(huì)損傷各地的切實(shí)利益，增加推行難度。招標(biāo)環(huán)節(jié)是利益最大的環(huán)節(jié)，也有許多灰色地帶。過(guò)去，各地都傾向于推薦自己想用的合作商。

一家公司能否順利走出舒適區(qū)，取決于公司內(nèi)部每一個(gè)管理者能否走出舒適區(qū)。這是許多開(kāi)發(fā)商在做資源整合和組織提效時(shí)都會(huì)碰到的難題。

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