文/路世明

編輯/大風

近日，阿里巴巴發(fā)布了2023年3月份季度（2023年第一季度）及2023財年全年業(yè)績。

(資料圖)

財報顯示，阿里巴巴2023年3月份季度營收2082億元，同比增長2%；調(diào)整后凈利潤273.8億元，同比增長38%。2023財年，阿里巴巴總收入為8686.87億元，同比增長2%；不按美國通用會計準則計算，凈利潤為人民幣1413.79億元，同比增長4%。

相比財務數(shù)據(jù)，本次財報值得更為關注的是，阿里巴巴明確宣布啟動多業(yè)務集團的融資上市計劃。其中包括新成立六家業(yè)務集團的董事會，阿里云完全分拆獨立上市、菜鳥探索啟動上市、盒馬啟動上市計劃，阿里國際數(shù)字商業(yè)集團探索啟動融資......

自三月阿里宣布啟動“1+6+N”以來，市場上對于這場組織變革的輿論仍在持續(xù)，各種解讀漫天飛舞。時隔一個半月，一系列實質(zhì)性進展加速落地，這份財報不僅顯示了阿里對于這場改革的決心，也充分體現(xiàn)了對未來發(fā)展的信心。

作為互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)，擁抱變化、敢于變化、在改革中成長，一直是阿里發(fā)展的不變理念。過去的24年里，阿里的每一次組織變革，不僅得到后續(xù)正向結果的驗證，也被其他大型企業(yè)頻頻借鑒。而這一次，是阿里改革基因的延續(xù)，更有可能為行業(yè)的發(fā)展拉開新的序幕。

讓自己回到一個創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，有活力、有激情、有實力，阿里正以全新的面貌走向一個新的發(fā)展階段。

“1+6+N”拉開改革序幕

企業(yè)的進化是為了適應市場環(huán)境的改變。隨著市場環(huán)境的改變，企業(yè)也需要隨之改變，包括內(nèi)部的組織結構、人才需求、薪酬模式，甚至是企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、管理方法，全都要做出一系列調(diào)整。

今年3月28日，阿里宣布全新組織架構 "1+6+N"。所謂 "1+6+N"，其中“1”是阿里巴巴集團，“6”是新設立六大業(yè)務集團，包括云智能集團、淘天集團、本地生活集團、阿里國際數(shù)字商業(yè)集團、菜鳥集團、大文娛集團六大業(yè)務集團，“N”就是多家業(yè)務公司。

阿里的這輪變革是從集團頂層入手，也被認為是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”。

具體來看，目前阿里董事已經(jīng)批準通過向股東分配股息的方式實現(xiàn)云智能集團的完全分拆，作為分拆計劃的一部分，云智能集團將尋求成為一家獨立的上市公司。

其次，阿里國際數(shù)字商業(yè)集團啟動探索對外融資，助力該業(yè)務集團的進一步發(fā)展和增長；啟動探索菜鳥集團上市，阿里巴巴集團持有菜鳥集團67%的股權，計劃在未來12到18個月完成這項上市計劃；啟動執(zhí)行本集團新零售業(yè)務盒馬的上市流程，預計上市將在未來6到12個月內(nèi)完成。

先看阿里云，財報顯示，2023財年在抵消跨分部交易的影響后，阿里的云業(yè)務收入772.03億元，經(jīng)調(diào)整EBITA為14.22億元，同比增長24%，實現(xiàn)了連續(xù)第二年盈利。

再看盒馬，根據(jù)東方證券研報，2022年盒馬業(yè)務部門最早從集團開始相對獨立運營，經(jīng)過一年的降本增效及有序發(fā)展，2022年盒馬鮮生銷售額同比增長超25%，盒馬X會員店增長超247%；盒馬作為運營較重的新零售業(yè)態(tài)，經(jīng)過一定時期相對獨立運營后在實現(xiàn)增長的情況下實現(xiàn)了效率的大幅提升。

最后是菜鳥，通過持續(xù)優(yōu)化消費者體驗，本季度菜鳥上門包裹量同比增長85%，并提出“1分鐘極速取、24點前自助取”服務新標準。財報顯示，菜鳥2023年1-3月該季度營收為189.15億元人民幣，抵消跨分部交易后外部營收同比增長18%。

良好的財務狀況、堅實的業(yè)務基礎、健康的成長步伐，無論是阿里云、菜鳥還是盒馬，均已具備了獨當一面的能力。

但融資上市顯然不是阿里巴巴如此大刀闊斧改革的目的

阿里巴巴強調(diào)，不斷地自我變革、創(chuàng)新是一家企業(yè)面向未來的最佳方式。通過變革生產(chǎn)關系，讓組織變敏捷、讓決策鏈路變短、讓響應變快，進一步釋放生產(chǎn)力，激發(fā)創(chuàng)新，是持續(xù)高質(zhì)量增長的唯一路徑。同時也希望通過自我變革下的一系列實質(zhì)性舉措，鼓勵社會各方更積極地參與、共享數(shù)字經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，創(chuàng)造更多機會，共同面向未來。

探索公司治理新的可能

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的市場風向變化可謂非常迅速。這意味著企業(yè)必須時刻緊跟市場變化，也決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構需要保持足夠的敏捷。

好的生產(chǎn)關系的調(diào)整，能夠釋放生產(chǎn)力。在不同的市場環(huán)境下，建立起不同的、適合市場需求的經(jīng)營機制和治理體系，重塑生產(chǎn)關系，才能解放生產(chǎn)力，才能進一步找到適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略方向和發(fā)展路徑。

自1999年成立至今24年來，阿里一直是一家不斷自我變革、自我創(chuàng)新的公司，已經(jīng)歷了多次組織變革。

比如2012年，阿里對業(yè)務架構和組織進行調(diào)整，從子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，成立了淘寶、一淘、天貓、聚劃算等七個事業(yè)群。再比如2013年，阿里再次對業(yè)務架構和組織將進行調(diào)整，成立了25個事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展由各事業(yè)部總裁負責。

到2015年，不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在實現(xiàn)高速擴張之后，內(nèi)部逐漸出現(xiàn)各自為政、重復造輪、缺乏沉淀，迭代緩慢、靈活性不夠等一系列問題。這些問題在業(yè)務瓶頸逐漸顯現(xiàn)的彼時，顯得刻不容緩。

事實上，這些問題背后的根源在于沒有形成一個規(guī)劃協(xié)同、共建共享的中后臺，而是任由前臺條線各行其是、南轅北轍。

在這樣的局面下，阿里提出了“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略。小前臺距離一線更近，業(yè)務全能，這樣便于快速決策、敏捷行動。支持類的業(yè)務放在中臺，扮演平臺支撐的角色，為前端業(yè)務的快速迭代提供堅實的后盾。

“大中臺，小前臺”良好的戰(zhàn)略效果，也引得其他大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛借鑒，一度成為互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)公司治理標桿。

2018年底，百度進行組織架構調(diào)整，打造技術中臺成為了它的戰(zhàn)略目標之一，同年京東兩次進行組織調(diào)整，加入“中臺”組織架構大家庭。2019年，騰訊成立技術委員會，推動“開源協(xié)同”和“自研上云”，全面啟動中臺戰(zhàn)略。

不止于“大中臺，小前臺”，2016年，阿里表示未來“將逐漸實現(xiàn)板塊化發(fā)展”。2019年，云智能、B系兩大業(yè)務板塊開始實行板塊治理。2020年開始，阿里推行多元化治理結構下的經(jīng)營責任制。2021年阿里明確“多元化治理”將成為集團全新的組織戰(zhàn)略。

縱觀阿里每一次組織調(diào)整，可以發(fā)現(xiàn)都是與市場環(huán)境、自身發(fā)展需求相適應的主動變革。同時，每一次新的變革戰(zhàn)略，也都在被研究、被借鑒，引領著其他企業(yè)步入新的方向、走入新的階段。

此次“1+6+N”也不例外。

阿里摸著石頭過河，同行摸著阿里過河。能夠相信的是，阿里巴巴本次探索和經(jīng)歷，或?qū)榕M行現(xiàn)代公司治理改革的企業(yè)帶來一些啟發(fā)。

主動求變，陣痛與機遇并存

平臺經(jīng)濟如何高質(zhì)量發(fā)展、超大型企業(yè)如何高效治理，在全世界都是大的課題。而讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，就是阿里本次變革的初衷和根本目的。

從阿里財報可以看出，阿里云、菜鳥、盒馬等業(yè)務，都已經(jīng)形成穩(wěn)定清晰的商業(yè)模式和較為明確的盈利前景，獨立面對市場的條件已經(jīng)成熟。正如張勇曾表示的一樣：“孩子大了，要走出去，獨立面對市場。阿里巴巴集團更像一個大底座，給他們做好支撐。”

組織變革后，各業(yè)務集團和公司將分別設立董事會，實行各董事會領導下的CEO責任制，阿里巴巴集團則全面走向控股公司的管理模式。

在生物進化史中，從最微小的生物到高智商的人，無不是經(jīng)過時空的考驗，優(yōu)勝劣汰，進化演變而成。隨著現(xiàn)代科技的快速發(fā)展，企業(yè)組織也必須順應所面臨的變化，使其變成發(fā)展快速、充滿想象力并具備創(chuàng)新精神的現(xiàn)代企業(yè)。

當然，所有的改變都伴隨著陣痛。而過去24年里，阿里不斷用實際行動證明，每一次變化都伴隨著業(yè)務的快速發(fā)展和治理的更加完善。

對阿里來說，如果這次改革能夠讓業(yè)務集團更敏捷、獨立面對市場，帶來組織效率提升，讓更多有能力的業(yè)務跑出來，點燃一代人的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情，也能為社會釋放發(fā)展紅利，那它無疑是最正確的決定。

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