商業(yè)銀行的董事長和董事會，應當在全行經(jīng)營中承擔何種角色?這是個有趣而又值得探討的話題。

此前，接受證券時報記者采訪時，鄭州銀行董事長王天宇將“董事長”的角色歸結(jié)為三句話：懂經(jīng)濟、懂管理、對自己有約束力。

所謂“懂經(jīng)濟”，是能根據(jù)宏觀及微觀經(jīng)濟的變化，契合經(jīng)濟發(fā)展方向設計合適的產(chǎn)品，確定考核指揮棒落在哪兒。

所謂“懂管理”，則是基于確定的發(fā)展方向，調(diào)動員工、中高層干部的積極性，“勁兒往一處使”。

“對自己有約束力”，是說董事長不能頭腦發(fā)熱、貪大求全，不能帶錯方向，而是要對公司有認識，推動建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，接受股東、董事會及監(jiān)事會的監(jiān)督。

事實上，中國的公司，董事長搞一言堂的情況絕非鮮見。那么，權(quán)力的邊界何在?

在任19年的興業(yè)銀行董事長高建平，對此有著非常清晰的定位。多年前接受媒體采訪時，他直言不諱：“董事會不是行政首長負責決策機制，不是董事長怎么說大家就跟著怎么做”，“作為董事長，我只是一個協(xié)調(diào)人，要做好溝通、協(xié)調(diào)的工作”。

這一觀點，也在記者與多位銀行“掌舵人”的交流中廣受認可。

“董事長是權(quán)力接受制度監(jiān)督的協(xié)調(diào)員，需要帶領(lǐng)董事會確定銀行發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略，還要給經(jīng)營層留夠執(zhí)行空間，這是一家銀行平穩(wěn)有序運行的根本。”一位農(nóng)商行董事長認為。

這與麥肯錫的一項分析結(jié)果一致。根據(jù)麥肯錫的觀察，董事長與董事會對于銀行的興旺和衰敗發(fā)揮著關(guān)鍵作用，杰出董事長領(lǐng)導的卓越董事會可大大提升企業(yè)業(yè)績和員工滿意度。

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍列舉了四個關(guān)鍵指標，“ROE(凈資產(chǎn)收益率)兩倍于行業(yè)均值”、“ROA三倍于行業(yè)均值”、“用戶體驗行業(yè)領(lǐng)先”、“員工滿意度超過90%”。在他看來，這是反映金融機構(gòu)競爭力的關(guān)鍵，也是“卓越”二字的合理詮釋。

然而，目前大多數(shù)公司董事會的實際效能遠未能適應市場變革浪潮的要求。

傳統(tǒng)意義上，商業(yè)銀行董事會主要承擔確定公司戰(zhàn)略、選拔高管繼任、制定薪酬計劃、確保監(jiān)管合規(guī)這四大傳統(tǒng)角色。其中，戰(zhàn)略應是董事會傾注時間最多的事項，約占總時間投入的1/3。

麥肯錫的報告認為，金融供給側(cè)改革浪潮下，一個富有前瞻性的董事會還應增加承擔六大新角色，包括部署科技及數(shù)字化戰(zhàn)略、助力轉(zhuǎn)型、管理危機與風險、推動并購、確定數(shù)字化未來營銷戰(zhàn)略、采用“積極投資者”思維。

曲向軍表示，未來三到五年是中國銀行業(yè)進入高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵時期，是銀行好壞的分水嶺。

“我們呼吁，中國銀行業(yè)機構(gòu)或者金融機構(gòu)的董事長和董事會參照國外的最佳實踐，針對銀行自身情況大幅推動改革轉(zhuǎn)型，董事長自身要轉(zhuǎn)變，更要帶領(lǐng)董事會和高管層完成轉(zhuǎn)變。”曲向軍表示。

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