地方中小銀行“抱團取暖”的故事繼續(xù)上演，這次是河南。中原銀行擬吸收合并洛陽銀行、平頂山銀行及焦作中旅銀行。如果吸收合并工作順利完成，中原銀行總資產規(guī)模將突破萬億元，河南省內銀行業(yè)也將形成鄭州銀行與中原銀行“兩強并立”的格局。

10月27日晚間，中原銀行發(fā)布公告稱，擬吸收合并洛陽銀行、平頂山銀行及焦作中旅銀行。吸收合并完成后，將繼續(xù)投入并拓展主營業(yè)務。

總資產規(guī)模將突破萬億元

資料顯示，洛陽銀行前身是洛陽城市合作銀行，成立于1997年，2020年末資產總額2759.35億元，不良率1.82%;平頂山銀行前身是平頂山市商業(yè)銀行，2019年資產規(guī)模突破千億元大關，2020年末不良率2.5%;焦作中旅銀行前身是焦作市商業(yè)銀行，2012年引入戰(zhàn)略投資者——中國旅游集團，2020年末資產總額1012億元，不良率2.05%。

截至今年上半年末，中原銀行資產總額為7530.02億元。這也意味著，在成功吸收合并上述3家銀行后，中原銀行總資產規(guī)模將突破萬億元，在國內銀行中能排到20多位。

中原銀行方面表示，希望通過本次吸收合并實現自我優(yōu)化，繼續(xù)拓展成一流的商業(yè)銀行，實現業(yè)務高質量發(fā)展，最終達到深化金融領域改革，做優(yōu)做強地方金融，提升金融服務全省經濟社會發(fā)展能力。

最新數據顯示，截至2021年6月末，中原銀行下轄18家分行和2家直屬支行，共有營業(yè)網點494家;作為主發(fā)起人，在河南省內設有9家村鎮(zhèn)銀行和1家消費金融公司;控股設立邦銀金融租賃公司。今年上半年，中原銀行累計實現營業(yè)收入97.18億元，凈利潤21.12億元。

“兩強并立”格局將形成

事實上，中原銀行最初就是地方銀行改革重組的產物。2013年底，河南省印發(fā)《關于河南省部分城市商業(yè)銀行改革重組工作總體方案的通知》(以下簡稱“方案”)，其中明確提出：河南省大多數城市商業(yè)銀行資產規(guī)模小、發(fā)展空間受限、市場競爭力不強、創(chuàng)新發(fā)展能力和抗風險能力不足，部分城市商業(yè)銀行歷史包袱沉重，存在發(fā)生區(qū)域性、系統(tǒng)性金融風險的隱患。隨著金融市場化改革的持續(xù)深入推進，河南省城市商業(yè)銀行將面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)，銀行規(guī)模小、核心競爭力不足、市場空間狹窄等問題將進一步顯現。在徹底化解歷史包袱的基礎上，整合部分城市商業(yè)銀行組建一家資本實力和抗風險能力較強、品牌影響力較強、服務能力更強的區(qū)域性股份制商業(yè)銀行，既是遵循金融產業(yè)發(fā)展規(guī)律的主動之舉，也是有效提升地方金融資源配置效率，增強地方金融產業(yè)市場競爭力和風險防控能力的現實選擇。

2014年8月，三門峽銀行、開封銀行、新鄉(xiāng)銀行、南陽銀行、信陽銀行、安陽銀行、鶴壁銀行、商丘銀行、駐馬店銀行、漯河銀行、許昌銀行、周口銀行和濮陽銀行等13家河南當地銀行聯(lián)合發(fā)布公告稱，將通過新設合并的方式組建一家區(qū)域性銀行，這家銀行正是中原銀行。

《中囯銀行保險報》記者注意到，按照方案，河南省城商行改革重組工作將采取“13+X1+X2”的方式，其中，13家是2014年就參與合并的銀行，“X1”是指在未參與整合的鄭州、洛陽、平頂山、焦作等4個省轄市各吸收合并1家規(guī)模較大的城區(qū)農村信用社或通過其他方式設立的分支機構。“X2”是在優(yōu)先考慮老股東的前提下，根據工作進展情況和組建需要，適時引進戰(zhàn)略投資者，增資擴股。

現階段，鄭州銀行是河南省內第二大地方法人銀行業(yè)機構，今年上半年末的資產規(guī)模為5719.7億元。隨著中原銀行此番完成對當年未參與整合的洛陽、平頂山、焦作三地地方性城商行的吸收合并，河南省內銀行業(yè)也將形成鄭州銀行與中原銀行“兩強并立”的格局。

謹慎規(guī)劃中小銀行改革思路

過去一段時間，我國中小銀行改革重組工作加速推進，包括四川、山西、遼寧等在內的多地相繼通過“新設合并”方式成立省級法人城商行。

在金融系統(tǒng)業(yè)內人士武忠言看來，就宏觀層面而言，隨著歷史包袱的堆積以及宏觀環(huán)境的變化，部分中小銀行的底層風險逐漸暴露出來，推動中小銀行合并重組對于防范化解金融風險具有現實意義。就微觀層面而言，有利于釋放銀行競爭優(yōu)勢，增強抵御風險的能力，未來合并重組的案例可能還會增多。但銀行重組改革不是簡單的拆分合并，需要堅持市場化、法治化的原則，還需要處理好重組后新機構的定位及發(fā)展問題。

易觀高級分析師蘇筱芮提醒，中小銀行合并重組的過程中，要注意部分可能產生的新問題，一是要明確發(fā)展方向，合并重組涉及各項資源的整合，并購重組前各家銀行的優(yōu)勢與資源不盡相同，需要梳理思路、聚集優(yōu)勢，而不是化作散沙一團;二是要優(yōu)化人員管理，原有銀行的各部門、領導干部、基層員工、公司文化等都存在差異，如何發(fā)揮合并重組后的公司架構優(yōu)勢，最大化人員配置效率，這是需要認真考慮的問題。(胡楊)

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