編者按：2021年地產行業(yè)跌宕起伏，市場信心蕩到谷底。三道紅線、調控補丁、兩集中、美元債灰犀牛等多重因素疊加下，有人危機重重，有人卻逆勢上行。搜狐焦點·焦點財經特別策劃《激蕩2021》，以三大維度九大指標，剖析“激蕩”房企，尋找在逆境中前行的房企，傳遞行業(yè)正能量。

作者：王迪

出品：焦點財經

著名戰(zhàn)略咨詢專家、智綱智庫創(chuàng)始人王志綱曾經說過，在中國地產老板中，他只服兩個人：一位是龍湖的吳亞軍，一位是建業(yè)的胡葆森。

勇闖商海，女性掌舵人本就不多，而能在一眾的男性領導者脫穎而出，則少之更少。企業(yè)沉浮，在此其中，比拼的不僅僅是賭性，更多的是謀略與視野。

對于龍湖吳亞軍的認可，王志綱給出了他的理解：一、龍湖的融資成本是行業(yè)最低之一，別人融資成本10%，龍湖融資可能僅有3%-4%。第二，如今，龍湖天街做得風生水起，物業(yè)和租金收入都很高，這在房企中很罕見。

2021年被稱為房企暴雷年，毫無疑問，行業(yè)正歷經史上的至暗時刻。這批倒下的房企中，有前幾年脫穎而出的“黑馬”，盲目多元化、大量舉債、甚至向員工發(fā)理財產品成為暴雷企業(yè)的共性。當政策轉向重塑行業(yè)法則，曾經的高杠桿“黑馬”邏輯被推翻。

龍湖的“激蕩指數”

焦點財經從財務安全（現金短債比、凈負債率、剔除預收款后資產負債率）、成長能力（權益銷售額增長率、營收增長率）、運營能力（凈利潤率、存貨周轉率、銷售管理財務三費率、ROE）三大維度共計9個分指標，對2021年前三季度銷售規(guī)模TOP100里的上市房企，進行了數據對比分析，發(fā)現其中有一批房企，在逆境中仍實現了穩(wěn)健成長，它們不僅財務安全、運營能力強，并且取得了不錯的增長。

在三道紅線、調控補丁、兩集中、美元債灰犀牛等多重因素疊加、不少房企暴雷的行業(yè)背景下，取得這樣的成績實屬難得。在行業(yè)灰暗時刻，它們給地產人帶來了一束光。

龍湖憑借較高的成績，成為2021年最“激蕩”的“選手”之一，在這場競逐中脫穎而出，成為名副其實的“千里馬”。

就前十個月的權益銷售成績單來看，17.82%的增長率讓其保持勻速前進。雖然上半年龍湖的營收增長率有所下滑，但是16.62%的凈利潤增長率、0.1092的存貨周轉率、6.81%的ROE水平展示其運營能力。

在財務安全方面，龍湖上半年現金短債比5.46、凈負債率46.27%、資產負債率68.28%，實現“三道紅線”零踩線，而這項記錄保持了5年。

（注：以上數據來源：1銷售增長率：克而瑞2021年前10月、2020年前10月權益銷售額；2.其余數據：企業(yè)2021年中期業(yè)績報告）

吳老板的反向思維

龍湖“千里馬”的潛質，更多地體現在其不走尋常路。

2001年左右，龍湖曾拿下重慶市觀音橋附近的一宗土地。根據政府指示，該宗地塊被明確用作商業(yè)百貨。事實上，這種大百貨項目在當時很難賺錢，正常的商業(yè)思維是，將商鋪賣掉，快速套現實現資金回籠，然后滾動開發(fā)別的項目。

當時，商家把差不多一半商鋪賣給了龍湖套現，其中絕大部分，吳亞軍都支持，這在當時很多老板看來是一種很蠢的做法。但龍湖卻花了很大的力氣將這一項目做了起來，取名天街。

吳亞軍將這一切歸因于三個字“危機感”。她曾如此回應王志綱：“就像農民一樣，家里總要留有余糧。這么多員工跟著我，哪一天有什么天災人禍，他們也要生活，我們該怎么渡過危機？所以我現在家里存點余糧，能有一點租金，讓公司員工不至于餓肚子?！?/p>

在經濟實力尚不充裕時，支持自持物業(yè)。將大量的資金積壓到了物業(yè)里，不斷拓展商業(yè)及物業(yè)圍欄。這是龍湖的選擇。

前幾年，眾多房企老板信奉高周轉、不惜高杠桿謀求規(guī)模，龍湖的謹慎一度被視為保守。事實證明，近兩年“三道紅線”的祭出讓龍湖的前瞻性展露無疑，而龍湖的財務管理也成為了一眾房企學習的對象。

事實上，2021年房企遭遇滑鐵盧的根源，不是資不抵債，而是流動性危機。而這一切的源頭則由兩到三年前的銷售和三到四年前的拿地所決定。

對于龍湖而言，長期的財務自律、現金流充沛是抵抗周期風險的根本。

從龍湖2021年上半年5.46的現金短債比來看，現金不僅可以完全覆蓋短期債務，而且資金鏈相當充裕。此外，龍湖集團連續(xù)5年保持“三道紅線”的綠檔水平。作為一家民企，能做到這點實屬不易。

一般來說，利潤型房企凈利潤率較高，現金流型房企資產周轉率較高。在地產黃金時代，房企利潤率普遍較高，并不太重視三費費用管控。但是隨著房地產行業(yè)融資環(huán)境趨嚴，土地成本上升，房企利潤空間收窄。在房地產薄利時代，三費費用管控已經成為各房企關注的重點。

對于利潤型房企，尤其是“三道紅線”下的綠檔房企，可充分利用其融資成本低的優(yōu)勢，加速擴大規(guī)模，從而實現“彎道超車”，可拓寬融資渠道，降低融資成本。規(guī)模效益更有利于借助數智化平臺進一步降低人工成本、運營成本，從而實現利潤增加和費用率下降。

截至上半年末，龍湖三費率為11.65%，平均融資成本為4.21%，現金及銀行存款合計994.7億元，同比增長27.8%，這也充分說明了龍湖的運營效率。

此外，從焦點財經梳理的數據中，可以窺見一二。僅就商業(yè)來看，半年報顯示，截至2021年6月，龍湖商業(yè)已進入全國28座城市，累計開業(yè)商場達54座，已開業(yè)商場建筑面積為524萬平方米（含車位總建筑面積為672萬平方米），整體出租率97.8%，商業(yè)成為龍湖六大航道中重要的“壓艙石”。

這一結果可以直接可以倒退到2011年，龍湖集團將商業(yè)地產板塊上升為集團核心業(yè)務之一，并確定“持商業(yè)”戰(zhàn)略——每年將以銷售物業(yè)回款的10%作為上限投資持有物業(yè)，進行快速的全國化布局，在2015年前后實現每年3-5個項目開業(yè)，在近兩年更提速到每年10個左右項目開業(yè)。

今年上半年，龍湖商業(yè)快速發(fā)力，新開5個商場。在疫情之下，僅上半年龍湖商場銷售額便實現100%增長率，銷售額達到222億元。

此外，在一眾房企紛紛分拆物業(yè)、商業(yè)謀求上市之際，吳亞軍在今年年初時則堅定表示，龍湖物業(yè)及商業(yè)目前沒有單獨上市計劃。而對于今年的目標，龍湖的設定是3100億元，增幅僅15%。

另外，近年來在5G科技、區(qū)塊鏈等科技催生之下智慧物業(yè)布局如火如荼。事實上，龍湖物業(yè)早在2018年更名為龍湖智慧服務，用“數智化”助力房企降本增效，這也體現了龍湖的前瞻。

今年上半年，龍湖智慧服務再次加碼，收購東北億達服務、鄭州楷林商務服務、港資像新世界等物業(yè)公司。此外，龍湖包括商業(yè)、冠寓等航道均提出輕資產戰(zhàn)略，對此，管理層表示，租賃住房的能力輸出以及C2商業(yè)的能力輸出是一個輕資產項目，不是刻意為之，而是一個自然的復制。

目前龍湖智慧服務實際管理面積達2.05億平方米，正加碼服務城市空間。上半年，龍湖智慧服務進一步拓展一、二線核心城市及三、四線潛力城市的布局，已覆蓋13大業(yè)態(tài)，業(yè)主滿意度連續(xù)12年超過90%。

“在別人恐懼時我貪婪，在別人貪婪時我恐懼?！边@是股神巴菲特的經典名言，而龍湖的選擇是，在別人貪婪時保有敬畏，而在同行恐懼中，保持既有步調。

站在“現在”看“未來"

電影《教父》有一句臺詞：一個一秒鐘就能看到本質的人，和一個半輩子還是糊里糊涂的人的命運是天淵之別。

對比互聯網及科技類企業(yè)的向陽信息，地產銀根緊縮房企集體審慎的發(fā)展境遇之下，“焦慮”情緒彌漫了整個行業(yè)，如何“上岸”實現“軟著陸”是房企破題的根本。

龍湖的發(fā)展更多的體現在，它能夠迅速捕捉市場，成為快速做出反應的企業(yè)。它越來越不像地產公司，開始有了更多產業(yè)互聯網的影子，并迅速洞悉到“專精特新”的東風。

吳亞軍強調，向制造業(yè)學習，向互聯網學習。今年9月，龍湖公告稱，擬以21.6億元通過間接附屬公司收購百佑科技、重慶佑佑和重慶汀谷股份，合計對價21.6億元，而龍湖此次的收購對象是醫(yī)療服務及智能科技資產。

瞄準“專精特新”熱詞，借道實現傳統行業(yè)向未來企業(yè)的轉型，這是龍湖在行業(yè)式微的背景下找到的一條新路。龍湖湖捕捉到了最前線的信息：互聯網智慧+組織敏捷，而收購智能科技及醫(yī)療服務更加體現了其逐漸向“專精特新”“藍?！碧剿鞯男袆恿Α?/p>

今年7月，龍湖集團成立地產航道，下設投資發(fā)展部研發(fā)部、運營部、工程部、供應鏈管理部、市場營銷部，集團總部更名為集團賦能平臺，強調組織敏捷化，本次變革是龍湖圍繞“空間即服務”戰(zhàn)略的一次組織升級適配。

與此同時，龍湖集團業(yè)務被分為開發(fā)與經營兩大部分，地產開發(fā)一如既往是基本盤面，同時經營類業(yè)務被寄予更高的期望。

這一系列動作與阿里巴巴在今年7月所進行的新型組織結構升級如出一轍。反對逐級、逐層、單職能匯報，鼓勵一次性交圈拉通成為此次變革的既定法則，是而跳脫傳統開發(fā)模式的思維，用一個更加扁平開放、更富創(chuàng)新活力且?guī)в小疤貞?zhàn)隊”風格的企業(yè)形態(tài)打造龍湖的新標簽。

利潤被攤薄、行業(yè)加速分化，企業(yè)的健康程度被“三條紅線”“40%投銷比”等指標所限定。面對全新的市場邏輯，龍湖集團的選擇是，在保持財務持續(xù)“全綠”的基礎上，專注傳統開發(fā)紅海的同時，掘金存量市場藍海，做傳統行業(yè)的“未來”企業(yè)，以降低行業(yè)周期性風險和系統性風險。

更重要的是，雖然“智能硬件+產業(yè)”的組合成為房企數字技術轉型升級的新動力，而誰做得越細分越有可能成為這一領域的行家，從而在行業(yè)轉型之時占據先發(fā)優(yōu)勢，而穿越技術手段，在此過程中，真正呈現的則是服務。

組織效能之外，龍湖在業(yè)務之上進行全新梳理。龍湖圍繞空間，并不是做多元化，而是圍繞著空間即服務的大戰(zhàn)略，基于用戶圍欄、用戶池、產品服務的供應能力，力爭做得更好。2021年，龍湖將房屋租售、房屋裝修升級為主航道業(yè)務，與地產開發(fā)、商業(yè)運營、租賃住房、智慧服務，形成六大主航道并駕齊驅。

向制造業(yè)學習，向互聯網學習，這是很多房企的共識，而龍湖則是將其實現最為徹底的一家。貝殼、國美等行業(yè)巨頭加持家居市場，龍湖同樣是在商業(yè)運營、智慧服務形式既有優(yōu)勢之外，在房屋租售、房屋裝修、租賃住房及點心業(yè)務進行新增鋪排。選擇房屋租售、房屋裝修作為補充業(yè)務的拓延。

今年年初，代表房屋租售與房屋裝修的全新生活服務品牌——“塘鵝”，應勢升級為主航道業(yè)務，圍繞居住需求的衍生正在激發(fā)新的增長動能。

正如騰訊是做人和人的連接，阿里、京東是人和貨的連接。而龍湖選擇要做的則是人和空間的連接，就收入構成來看，2021年上半年實現物業(yè)投資業(yè)務不含稅租金收入47.8億元，同比增長42.4%。商場、租賃住房、其他收入的占比分別為76.6%、22.3%和1.1%。

經歷了點、線、面、體的變化，龍湖也在將多重航道的設置呼應2018年時“空間即服務”戰(zhàn)略的布局，讓多航道業(yè)務反哺集團業(yè)務，集團則以平臺賦能的橋梁作用給予方向引領。

毫無疑問，龍湖正在加注“未來”，希望借此增厚利潤，進一步分攤行業(yè)風險。業(yè)務層面，從單一的地產業(yè)務向多元化業(yè)務層面的發(fā)展與延申，以強調開發(fā)與經營性業(yè)務并重；在組織層面，通過集團平臺化和業(yè)務精細化，實現組織架構升級，以更好的實現整合資源、業(yè)務多元發(fā)展與向下深耕，從而更好地激發(fā)創(chuàng)新。

一個連接傳統與未來、從單一走向多元，更具敏捷組織活力的新龍湖正在形成。

業(yè)務是一方面，“人”則是企業(yè)的關鍵，在今年龍湖啟用年輕管理層，組織輪換不斷更迭，保持新鮮度。此外，在今年組織變革中80后仕官生（含仕官生2.0）等年輕干部從地區(qū)一線走向集團管理團隊，更加年輕的“血液”正在反哺龍湖。

今年10月，在龍湖集團官網有關管理團隊的介紹中，80后的陳序平職位變更為龍湖集團執(zhí)行董事、集團COO、高級副總裁、地產航道總經理、投資委員會成員。而在今年8月25日，根據龍湖集團公告，陳序平才被任命為公司執(zhí)行董事。

此外，執(zhí)行董事王光建將2021年12月31日退休。陳序平擔任成都龍湖投資負責人時曾從王光建手中接過成都公司總經理一職；今年7月，龍湖內部組織大變革，成立地產航道前不久，陳序平還從王光建手中接過了C6房屋裝修板塊。在今年一年中，陳序平多次升遷可以看出龍湖給予年輕管理層的大膽啟用，也意味著龍湖新的活力。

從2009年登陸資本市場，龍湖當年度實現合約銷售收入184億元，到如今2021年僅半年銷售額達到1426.3億元，龍湖呈現指數型增長。在上市十年時。吳亞軍曾發(fā)出的感嘆：“對于上市公司來講，沒有故事就是好故事?！?/p>

曾經靜心做事的龍湖并沒有成為運用高杠桿的“黑馬”房企，從現在看這是一件好事。正如在此場“大浪淘沙”之中，龍湖正呈現屬于它的“千里馬”故事。而另據專家稱，未來行業(yè)沒有“黑馬”，只有“千里馬”。

關鍵詞： 龍湖:不走尋常路 | 激蕩2021①