作者｜翌澤

今年年初，理想汽車CEO李想定下新的2025戰(zhàn)略目標(biāo)，并做了一個決定，將所有跟車相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)理都合并在全新的產(chǎn)品部并由自己直管，原本散落在理想研發(fā)中心各層工位的產(chǎn)品經(jīng)理們，都匯集到五樓李想辦公室的門口。那個區(qū)域如同是理想汽車的大腦，過道一側(cè)還豎立著對訪客友情提示的擋板，上面寫著“研發(fā)區(qū)域，訪客繞行”。

李想的辦公室布置很簡潔，桌面只有一臺蘋果電腦和幾本未看完的書。環(huán)顧四周，屋里最多的物件是椅子，因為這里隨時會切換成會議室，產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)工程師跟李想進(jìn)行一輪又一輪的溝通與碰撞。

“你們有沒有搞清楚用戶是誰？你們寫的東西跟用戶有半毛錢關(guān)系嗎？你知道這個東西造出來能賣多少輛，連你們工資都發(fā)不起，你們買嗎？”在一次產(chǎn)品會上，李想發(fā)了火，拍桌子發(fā)出一連串質(zhì)問，原因不復(fù)雜，工程團(tuán)隊準(zhǔn)備的會議材料密密麻麻，重心不明確，沒有體現(xiàn)出用戶需求。

這樣的場景在理想汽車不是第一次。李想感受敏銳，要求嚴(yán)格，拍桌子發(fā)脾氣的情況多個團(tuán)隊都經(jīng)歷過?！皩Ψ街v的東西缺乏邏輯、缺乏常識，講的東西一點(diǎn)感覺都沒有。”當(dāng)發(fā)生這種情況時，李想就會不留情面地當(dāng)面指出問題。

范皓宇是理想汽車產(chǎn)品部副總裁，剛加入理想時公司規(guī)模才500多人，從那時起，一種叫“四步法”的工作方法就在員工中推行起來。“理想的員工構(gòu)成非常多元，來自互聯(lián)網(wǎng)的，來自汽車主機(jī)廠的，來自供應(yīng)鏈的等等，傳統(tǒng)主機(jī)廠的伙伴剛來時很少會把用戶需求當(dāng)成首要思考條件，這跟李想的思考出發(fā)點(diǎn)不同，就容易發(fā)生碰撞，直到今天也存在這種情況?！?/p>

哲學(xué)上三個重要問題“我是誰？從哪里來？到哪里去？”在理想汽車最初的產(chǎn)品工作法中被重新整合，“用戶是誰？用戶需求是什么？企業(yè)需求是什么？關(guān)鍵結(jié)果是什么？”根據(jù)四個問題得出結(jié)論的過程就是四步法，核心是用戶。

這個方法是共同討論出來的，因為大家不想面對無效會議和無休止的爭吵。自從各部門能拉齊關(guān)鍵認(rèn)知后，跟隨李想很多年的老員工調(diào)侃說，“李想的脾氣確實(shí)越來越好了，之前還摔過手機(jī)，現(xiàn)在只拍桌子了?！?/p>

關(guān)注用戶需求，確實(shí)帶來豐厚“回報”，理想汽車11月的交付量達(dá)到13485臺，這個目標(biāo)原本9月實(shí)現(xiàn)，因為車載毫米波雷達(dá)的芯片短缺，延后了2個月。而據(jù)中汽數(shù)據(jù)終端零售數(shù)據(jù)顯示，今年11月理想ONE以13438輛的上險量領(lǐng)跑中大型SUV榜，成為連續(xù)7個月蟬聯(lián)中大型SUV銷量冠軍的車型，這一成績是榜單第二位上汽大眾途昂（5668輛）的兩倍不止。

月銷破萬，是一款車型被稱為爆品的基礎(chǔ)門檻，中國品牌里也沒有車企做到30萬以上單款車型月銷過萬的。這個結(jié)果在李想的預(yù)料之中，卻在不少理想員工的意料之外，研發(fā)部門的一些同事曾私下討論過銷量的預(yù)測，“一個30多萬的國產(chǎn)品牌，用戶可能都不知道什么是增程，一個月賣一兩千臺都很好了，結(jié)果第一年賣3萬多臺，現(xiàn)在一個月一萬臺?！?/p>

隨著電動化和智能化的普及，汽車行業(yè)經(jīng)營模式正在發(fā)生巨變，“用戶第一”這個詞常被各家新老車企放在嘴邊，仿佛抓住用戶就抓住了銷量密碼。在范皓宇心中，所謂“用戶第一”是不要嘩眾取寵，而是讓用戶真正每天使用都覺得好，這里面需要兩個前提條件，一是長期使用，二是用戶身份，“我自己也是理想車主，也在體驗產(chǎn)品，但李想比我想的更細(xì)?！?/p>

理想ONE的第一用戶

理想ONE的第一用戶是誰？毋庸置疑，是李想。

80后奶爸，不喝酒，不抽煙，不喜應(yīng)酬，很少出差，家庭是自己的重心，這一個個標(biāo)簽幾乎都能對應(yīng)到當(dāng)前10萬位理想ONE車主身上。

“年輕的時候你自己一個人，可以喜歡寶馬，但你有了家庭、有了孩子以后，家庭和孩子的安全比那點(diǎn)加速度更重要?！崩钕敕浅Ｇ宄约盒膽B(tài)已發(fā)生變化。年輕時候的李想是寶馬粉絲，也喜歡開快車，他最早在汽車之家的網(wǎng)名叫“印哥藍(lán)”，這是寶馬3系的一個顏色。

2015年，李想選擇造車作為自己的第三次創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時他已經(jīng)有了孩子，買車的需求從摩托車變成了大型SUV和MPV，下班立馬回家吃飯，開車接送孩子上學(xué)是李想的解壓時刻。

理想ONE的六座布局就是李想在接孩子放學(xué)中的靈感閃現(xiàn)。學(xué)校門口堵車嚴(yán)重，孩子們的上下車的速度決定了路面通行效率，如果孩子坐在第三排，還要掀起第二排座椅才能讓孩子出來，這就會增加停留時間。

如果二排中間有個過道，孩子馬上就能上下車，為什么SUV不能有像MPV一樣的座椅布局？于是理想ONE的六座布局就在這樣的生活場景中拍板了。類似這樣根據(jù)場景來設(shè)立的功能細(xì)節(jié)還有很多，理想汽車研發(fā)運(yùn)營負(fù)責(zé)人湯靖在理想ONE發(fā)布前經(jīng)常接到李想電話，詢問哪些改動還來得及。

“當(dāng)時理想ONE的工程樣車已經(jīng)完成了，李想突然說要把二排手動座椅改成電動座椅，我們按照傳統(tǒng)車企節(jié)奏判斷已經(jīng)來不及了，而且整個市場上其他品牌都是默認(rèn)手動，有沒有必要做這樣的改變？”湯靖當(dāng)時很為難，但李想的理由很充分，二排的乘客主要是老人、女性和兒童，沒有那么大力量手動調(diào)節(jié)座椅，必須要為二排乘客提供更便捷的電動調(diào)節(jié)功能。

感受到李想的堅決，湯靖立即把座椅供應(yīng)商佛吉亞的工程總監(jiān)邀約過來，與高管一起連軸轉(zhuǎn)地溝通、談判，付出幾百萬的開發(fā)成本和單車600多元的物料成本，最終按時交付完成。

“事后復(fù)盤這個決定是很重要的，二排獨(dú)立電動座椅成為非常打動用戶的產(chǎn)品點(diǎn)?！睖刚f。

2019年夏天，理想ONE在常州工廠試生產(chǎn)，李想第一時間對車輛進(jìn)行了試乘，卻發(fā)現(xiàn)在高速工況下車輛的輪胎會有空腔音并形成一定胎噪，而解決這個問題的唯一辦法是更換輪胎內(nèi)部貼有吸音棉的靜音輪胎。

原本理想ONE使用的米其林輪胎市場售價在1500元一條，同型號的靜音輪胎2500元，為了追求極致的產(chǎn)品體驗，李想還是做了這個決定。在保持理想ONE售價不變的前提下，為用戶更換了品質(zhì)更好的靜音輪胎，至此完成了車輛交付前的最后一項產(chǎn)品調(diào)整。

這些看似理所當(dāng)然的事情，背后都有李想的堅持和不妥協(xié)。

那李想有沒有做錯的時候？面對這個問題，湯靖笑了，“李想最喜歡的顏色是藍(lán)色，是他非要加上去的，結(jié)果選裝的最少，他覺得的灰色運(yùn)動輪轂最好看，結(jié)果也沒人選，反倒是他最看不上的豪華雙色輪轂選得最多，21款把藍(lán)色外觀和灰色輪轂砍掉了，他自己的20款成了真正的限量版。”

“能不能拿出一套超越用戶需求的方案？”

理想汽車的核心用戶是誰？李想會說是有孩子的家庭用戶。

在理想汽車品牌部負(fù)責(zé)人解衛(wèi)國眼中，李想的家庭情結(jié)非常重，“他創(chuàng)辦的兩個公司名字都有家，汽車之家、車和家（理想汽車注冊名稱），因此我們的品牌使命是‘創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家’。”

什么才是超越家庭用戶需求的出行解決方案？李想會說增程是其中最重要的一環(huán)。

“因為大部分人并不懂什么叫產(chǎn)品，這才是根本。產(chǎn)品面向一個人的時候分三個部分，最簡單的部分是產(chǎn)品的功能，這個功能讓大家有向往感，其實(shí)這個東西有什么難的？什么難度都沒有。最底層的部分是產(chǎn)品所提供的安全感，無論是實(shí)際的安全感，還是內(nèi)心上的安全感。中間層才是真正產(chǎn)品力的核心，這種產(chǎn)品力叫做你能不能提供超越用戶需求的一套解決方案。”

早在2016年，李想就下決心要做增程，當(dāng)時在五元橋辦公室的白板上寫下了關(guān)于增程的三個關(guān)鍵定義，面向家庭用戶、尺寸和空間足夠大、純電里程覆蓋100至150公里。

負(fù)責(zé)車輛研發(fā)的高管們先表達(dá)了不理解?！拔覀?yōu)槭裁匆鲈龀?，市面上沒有人做增程?！痹谒麄兊倪^往經(jīng)歷中，沒有一輛增程車成功過，寶馬i3和廣汽GA5有增程版，但在市場端都失敗了。

不只是員工不理解，投資人更不理解。有投資人認(rèn)為理想汽車團(tuán)隊不錯，可以投資，但附加了一個條件：放棄增程，改做純電。這個要求被李想果斷拒絕，他當(dāng)時說了一句話：我這個車不是給投資人做的。

這樣的執(zhí)念也給李想本人帶來痛苦。

2018年底至2019年初，因為融資不順利理想汽車只能支撐三四個月，李想那段時間整宿失眠，導(dǎo)致免疫系統(tǒng)開始崩潰，注射激素治療，結(jié)果身體不能代謝，腳嚴(yán)重浮腫不能下地。

經(jīng)緯中國的張穎聽說了李想的情況，建議他去一一找自己最有錢的朋友投資，美團(tuán)的王興和字節(jié)跳動的張一鳴在這個時候為理想汽車“續(xù)命”，度過了最難的時刻。之后，王興還做出“理想ONE將是造車新勢力中最快達(dá)成10萬交付的車型”的預(yù)言，仿佛未卜先知。

自始至終，李想做增程的信念很堅定，因為他明白自己做的增程和其他品牌做的都不一樣。

理想汽車做增程，出發(fā)點(diǎn)是要構(gòu)建一種全新的使用場景：城市用電，長途用油。燃油車的使用場景，是城市和長途都在用油，長途合適，但城市就不合適，污染、擁堵時油耗高。純電動車是城市和長途都在用電，城市表現(xiàn)的非常好，但長途就很難受，由于電機(jī)效率的輸出特性，電動車高速工況續(xù)航里程在急劇縮短，充電變得更麻煩。

理性O(shè)NE第一次給用戶提供了一種全新的增程解決方案，區(qū)別于原來的增程，它把電池加大到40.5kWh，提供188公里的純電續(xù)航和1080公里的綜合續(xù)航（NEDC工況），而不是很多插混車型的50公里純電續(xù)航。

調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，城市用戶平均每天通勤在100公里以內(nèi)的用戶占到了95%以上，理想ONE提供的純電續(xù)航，可以在城市內(nèi)實(shí)現(xiàn)日常純電模式通勤，而長途出行可以用油發(fā)電，不受充電樁布局限制?！敖^大部分的用戶都是這么用的，而且他們用完以后發(fā)現(xiàn)這才是我想要的，只不過原來自己并不知道，他也會拼命告訴身邊人這是一個好的體驗?！?/p>

更重要的是，理想ONE面對的是有孩子的家庭用戶，這類用戶又是最主要的自駕出行群體，“你一個人開著車出去，找充電樁就找充電樁，排隊就排隊，帶著父母，帶著孩子出去的時候你再排隊？完全不是一個概念。給我?guī)磉@么多便利，節(jié)省這么多時間。這本賬用戶想得很清楚，其他人沒體會他不知道。這才是產(chǎn)品力?！?/p>

現(xiàn)在隨著理想ONE銷量走高，行業(yè)內(nèi)開始有品牌主動選擇這一技術(shù)路線。華為和金康賽力斯的合作車型、東風(fēng)旗下的嵐圖等都采用了增程技術(shù)，而湯靖從供應(yīng)商處了解到，還有大量的增程車型等待問世，“有公司雙倍薪水來挖我們增程團(tuán)隊的人?！?/p>

理想ONE引領(lǐng)的不只是增程，還有副駕屏、支持四音區(qū)的語音助手以及SUV車型的六座布局。

“上市前有人覺得雞肋，實(shí)際大家用著用著覺得是自己想要的了，現(xiàn)在副駕娛樂屏的使用率超過50%，而且副駕娛樂屏最大的挑戰(zhàn)是副駕氣囊怎么彈，會不會把上面玻璃彈碎，氣囊彈的地方是什么樣的材質(zhì)，我們撞了大約得有二、三十輛車才把這個問題解決。供應(yīng)商最開始告訴你是沒法做的，而現(xiàn)在跟我們聯(lián)手完成后，供應(yīng)商把這個方案賣給所有要做副駕屏的企業(yè)。”李想說道。

回看理想ONE的研發(fā)過程，范皓宇認(rèn)為四音區(qū)的語音助手是最難的項目之一，因為當(dāng)時要做的工作太多，語音助手的優(yōu)先級一直比較靠后，直到有一天李想找到了自己，“沒有人做語音，沒有研發(fā)精力，這是你的問題，不是用戶的問題，用戶說的是為什么二排沒有聲音，為什么后排不能用，就是這個問題。我說，哥，這個時間很近了，壓力很大，他說這是你的問題，我們只有一次出牌的機(jī)會，皓宇，這是你說的，我們公司只有一次出牌的機(jī)會?！?/p>

倒逼團(tuán)隊，這是李想常做的事情，以至于后來讓團(tuán)隊養(yǎng)成了自我審視的習(xí)慣， “假設(shè)明天就被干掉，我能不能做出來？” 每個人把自己推到了極限，把產(chǎn)品摳到 “被干掉都做不出來了”的程度才算完成。在這種氛圍下，理想汽車已經(jīng)培養(yǎng)出一批具備用戶思維的優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理和工程師。

增程式電動、四屏交互、四音區(qū)全車語音交互、六座大空間、電動獨(dú)立二排，一步步做出來，都放進(jìn)一個車?yán)铮宜信渲枚际菢?biāo)配，這才形成了一套超越家庭用戶需求的解決方案。

但在網(wǎng)絡(luò)上直到現(xiàn)在還有人不理解，為什么理想總跟別人不一樣？合資車企為什么不做這些？范皓宇給出一個例子，曾經(jīng)他跟德國車企溝通在后視鏡里面加一個USB接口，因為中國用戶安裝行車記錄儀需要拉一根很長的線下去接電，最終評估了三年沒落地，因為德國人根本不知道這些用戶需求和場景，他們無法相信誰會在后視鏡里面裝一個USB接口。

對于外界“不一樣”的疑惑，李想也有自己的答案。“你要骨子里相信，因為不一樣才有價值。更難的是你要堅持自己和別人不一樣，你怎么能堅持？核心不是故意不妥協(xié)，而是你有鮮明的價值主張，不是別人做純電，我就一定要做增程，而是增程能夠為家庭用戶帶來最佳的體驗。這個你是堅信的，就沒問題了?！?/p>

把公司當(dāng)成產(chǎn)品一樣打造

在外界看來，造車新勢力做出一款爆品并不能證明已經(jīng)脫離危險區(qū)，持續(xù)做出爆品才算安全上岸，李想也是這么認(rèn)為的。

“月銷1.5萬輛是爆品的基準(zhǔn)線，理想ONE要達(dá)到這個起點(diǎn)，以后任何一款車的銷量都不會更低?！崩钕胝f?！斑_(dá)到年銷10萬輛不需要爆品，達(dá)到50萬輛真的需要爆品，否則你出來一個車一年賣兩、三萬輛，你不能湊20款車做50萬輛吧，供應(yīng)商都不跟你干了?！?/p>

為什么理想現(xiàn)在只有一款車？這是李想在財報會上多次遇到的問題，甚至?xí)煌顿Y人解讀為你沒有研發(fā)實(shí)力。三年只做理想ONE一款車，其實(shí)是李想2018年就想清楚的一件事。

無論是蘋果還是特斯拉，真正促使它們站穩(wěn)行業(yè)的是爆款思維，李想也在打造著屬于自己的爆款并從中受益。專注于一款車，使研發(fā)、測試、供應(yīng)鏈、物流等多個方面都會保持較高效率，最重要的是讓用戶選擇效率更高，以終為始來看，爆款思維是一個對企業(yè)和用戶雙贏的策略。

今年初成立的產(chǎn)品部，正在用平臺化的方式滿足用戶需求，目標(biāo)是做出更多細(xì)分車型領(lǐng)域的爆款產(chǎn)品?！霸瓉韽?到1只有一款產(chǎn)品，后面如果從1到10，假設(shè)10款產(chǎn)品，我們怎么進(jìn)行管理？產(chǎn)品如何用平臺的方式來滿足用戶需求，這就變得很關(guān)鍵。”整車產(chǎn)品負(fù)責(zé)人張驍說。

在傳統(tǒng)車企中，所謂的產(chǎn)品經(jīng)理更像是“配置專員”，定義車型的事情大部分都是工程研發(fā)團(tuán)隊來做，但是在理想汽車中，整車的產(chǎn)品經(jīng)理有很高的裁判權(quán)，可以說是為整車產(chǎn)品體驗負(fù)責(zé)的人。

如果把理想汽車的產(chǎn)品部看成一張網(wǎng)，整車產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)橫向，也就是車型布局，要解決未來五年為哪些人群提供哪些車型的問題；垂域產(chǎn)品經(jīng)理分為軟硬兩個領(lǐng)域，軟件包含智能語音、輔助駕駛等，硬件包含座椅、空調(diào)等，他們要解決在專業(yè)領(lǐng)域如何能拿出最佳用戶體驗的產(chǎn)品的問題。橫縱交織的地方，就是用戶感受最深的地方，產(chǎn)品經(jīng)理要對此負(fù)責(zé)。

這樣的橫縱布局效率很高，可以對創(chuàng)新能力快速驗證，還能保證已有產(chǎn)品力的繼承。產(chǎn)品經(jīng)理為工程研發(fā)指出戰(zhàn)略方向，然后工程團(tuán)隊用最鋒利的刀去做出落地的產(chǎn)品，所以產(chǎn)品經(jīng)理的方向感不容有失。理想汽車創(chuàng)立了車企中第一個產(chǎn)品部，這張橫縱的網(wǎng)就是李想對于組織的思考。

理想汽車的公司體系目前圍繞兩個核心來打造，第一，從產(chǎn)品層面是理解用戶需求，超越用戶需求；第二，是組織的協(xié)作和成長。在李想的影響下，圍繞用戶需求思考問題，提供超越用戶需求的解決方案，已經(jīng)成為理想汽車從產(chǎn)品到研發(fā)等各個部門的共識。

“這個組織沒有只依賴我。我們在這個世界里太渺小了，必須得依賴人和人之間的共創(chuàng)、共識和共建，才能往下去不停探索這個世界。大家一起協(xié)同去探索才可以，當(dāng)下就是這樣的時代?！?/p>

2021年10月份，理想汽車的員工總數(shù)超過了1萬人。從理想汽車創(chuàng)立到現(xiàn)在，每月兩次的新員工入職培訓(xùn)李想再忙都會進(jìn)行主講，為什么創(chuàng)辦理想汽車（我們從哪里來）、理想汽車的品牌（我們是誰）、五年戰(zhàn)略目標(biāo)是什么（我們到哪里去），李想覺得只有所有人都知道Why，大家才能在同一個世界里奮斗，他希望這里是一個社區(qū)型公司，每位員工都能收獲學(xué)習(xí)和成長。

理想汽車內(nèi)部制定了理想汽車工作法（LBP），包含理想汽車戰(zhàn)略分析法（LSA）、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）等，理想汽車的人才理念是“掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長的極限”，這些將通過高效能人士的七個習(xí)慣進(jìn)行支撐，讓員工成為具備領(lǐng)導(dǎo)力的成年人，持續(xù)成長。

李想常說，一個優(yōu)秀組織要做好三道題，哲學(xué)題、數(shù)學(xué)題、語文題。哲學(xué)題是指要不斷的問為什么，語文題是指人與人之間的有效溝通，數(shù)學(xué)題則是學(xué)會借助系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的力量。因為之前有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的底子，李想組建了一個超過500人的企業(yè)系統(tǒng)團(tuán)隊，專門開發(fā)系統(tǒng)工具，為研發(fā)、銷售、服務(wù)等各方面業(yè)務(wù)提升效率。

“比如我們討論一個平臺上，加一個功能、減一個功能，當(dāng)我們說出這句話的時候，后面系統(tǒng)就把BOM自動算出來了?！崩钕胝f，這些看似在傳統(tǒng)車企不可能的功能在理想都實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)發(fā)展過程中不僅要對外關(guān)注用戶需求，也要對內(nèi)關(guān)注員工需求。

李想認(rèn)為，推崇系統(tǒng)的優(yōu)勢有兩個，第一是用來保證能力底線，有系統(tǒng)加持底線會越來越高，比如理想汽車的銷售管理系統(tǒng)，“我敢保證產(chǎn)品專家入職3個月以后能輕松賣到15輛/月以上，系統(tǒng)就是人機(jī)結(jié)合，人機(jī)結(jié)合只會讓你變得更強(qiáng)”；第二是系統(tǒng)能帶來成長和反饋，這一關(guān)你過不了下一步就要提高自己，避免了人因為主觀因素去表揚(yáng)或批評。

其實(shí)，李想也在把公司當(dāng)成產(chǎn)品一樣進(jìn)行打造。

回顧李想的前兩次創(chuàng)業(yè)，2000年創(chuàng)辦泡泡網(wǎng)，因為過度對標(biāo)同行，最終只做到了行業(yè)第三，這是聚焦競爭的失敗；2005年創(chuàng)辦汽車之家，充分關(guān)注用戶體驗，不到三年時間超越李斌創(chuàng)辦的易車，成為汽車網(wǎng)站行業(yè)第一，吃下全行業(yè)90%的廣告收益，這是圍繞用戶的成功；2015年至今，身處造車?yán)顺钡睦钕腼@然有了更清晰的創(chuàng)業(yè)認(rèn)知。

在理想汽車的頂層設(shè)計中，產(chǎn)品力是商業(yè)護(hù)城河的核心，但在李想看來這并不是全部?！凹夹g(shù)是產(chǎn)品的護(hù)城河，產(chǎn)品是商業(yè)的護(hù)城河，最后整體的護(hù)城河是組織，是人才?！?/p>

李想的三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，有一種驅(qū)動力來自于他對成長的渴望，正如他為理想汽車人才發(fā)展設(shè)定的理念一樣，“掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長的極限?！?/p>

關(guān)鍵詞： 李想：你要骨子里相信 因為不一樣才有價值