過去幾年，消費行為的升級不僅僅發(fā)生在C端用戶，企業(yè)端也在經(jīng)歷一種“消費升級”。企業(yè)采購行為正在從線下到線上大遷移，形成了萬億級的市場大機(jī)會。

這被海外市場所驗證，美國企業(yè)數(shù)字化采購20多年的發(fā)展史，成就了SAP Ariba、Coupa等標(biāo)桿公司。中國企業(yè)降本增效強(qiáng)烈需求以及頂層設(shè)計的“企業(yè)數(shù)字化”大政策兩股力量共同作用下，數(shù)字化采購行業(yè)2020年市場規(guī)模達(dá)到3.04萬億，預(yù)計2022年可達(dá)4.32萬億。

數(shù)字化采購是ERP采購管理模塊的進(jìn)一步延伸，不僅注重企業(yè)內(nèi)部采購效率的提升，且通過SRM、供應(yīng)商協(xié)同、戰(zhàn)略尋源等模塊，幫助企業(yè)尋找到更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，在線管理供應(yīng)商，管控風(fēng)險，形成“端到端”的采購管理體系。

藍(lán)湖資本創(chuàng)始人兼管理合伙人胡磊在2020年領(lǐng)投甄云科技B輪融資時，有一個核心判斷：“數(shù)字化采購平臺是企業(yè)在上完ERP產(chǎn)品后開始考慮的另一剛需產(chǎn)品。”企業(yè)的核心目標(biāo)是通過陽光采購、集中采購和電子采購來實現(xiàn)降本增效。在胡磊看來，“甄云科技在數(shù)字化采購賽道耕耘16年+，有著極為深刻的采購行業(yè)know-how 以及落地實施的經(jīng)驗，絕對是在這個賽道上是非常明確的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

脫胎于國內(nèi)軟件龍頭漢得信息（SZ：300170），甄云科技于2017年成立，是一家專注于企業(yè)采購數(shù)字化的SaaS服務(wù)商。2020年，藍(lán)湖資本領(lǐng)投甄云科技B輪3億人民幣的融資。今年11月，甄云科技宣布完成6.5億元人民幣C輪融資，藍(lán)湖資本持續(xù)加倉。

數(shù)字化采購管理的產(chǎn)品的復(fù)雜度是公認(rèn)的非常之高。甄云科技從生產(chǎn)性物資采購管理入手，延展切入非生產(chǎn)性采購物資，可以視為中國的“Ariba+Coupa”。目前，團(tuán)隊已服務(wù)全球30+行業(yè)，700+國內(nèi)外知名大中型核心企業(yè)。

胡磊認(rèn)為，企業(yè)采購管理系統(tǒng)屬通用型SaaS，加上供應(yīng)商關(guān)系形成的網(wǎng)狀效應(yīng)，頭部廠商的市場壟斷性會越來越強(qiáng)。參考美國市場的情況，美國的Ariba和Coupa兩家企業(yè)市場占有率達(dá)到50%，中國的SaaS企業(yè)也將出現(xiàn)集中化的趨勢?！拔覀儗ξ磥斫K局的判斷是，這個賽道中最終會是2-3家公司贏者通吃?！?/p>

近期，藍(lán)湖資本創(chuàng)始人兼管理合伙人胡磊和甄云科技總裁姚一鳴坐下來將過去2年多合作過程中的交流做了系統(tǒng)性的輸出。以下為整理版對話內(nèi)容：

采購數(shù)字化市場：ERP系統(tǒng)向供應(yīng)商端的延伸

胡磊：甄云科技是我們在采購數(shù)字化領(lǐng)域非常重要的投資，現(xiàn)在已經(jīng)是市占率第一的頭部公司。

當(dāng)時在看企業(yè)數(shù)字化采購的賽道時，我們?nèi)ビ^察國外企業(yè)發(fā)展的歷程，在 SAP的整個產(chǎn)品組合里有一個大的業(yè)務(wù)部門叫BSM （business spending management）。Ariba是其中非常核心的產(chǎn)品。確實過去幾年成長的軌跡超出整個資本市場的預(yù)期。同樣在國內(nèi)，企業(yè)對采購精益化、陽光化的管理是越來越剛性的需求。我們投資這個賽道有個非常核心的判斷是，中國有10萬家上過核心ERP的企業(yè)用戶。他們會在ERP上線一段時間后就會有上采購管理軟件的需求。姚總可以分享下，在實際業(yè)務(wù)中，客戶需求點以及近幾年的變化嗎？

姚一鳴：正如胡總所講，我們也認(rèn)為現(xiàn)在我們所在的采購數(shù)字化賽道，應(yīng)當(dāng)是ERP向供應(yīng)商端的一個延伸。它的本質(zhì)是企業(yè)對于降本增效更進(jìn)一步的考量和持續(xù)不懈的追求。目前高端ERP企業(yè)用戶差不多是有10萬家左右，我們和友商產(chǎn)品所覆蓋到的客戶應(yīng)該來說還只是很小一部分。

另一方面，在我們與客戶的溝通中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)追求降本增效的動力是永無止境的。近兩年新趨勢是越來越多的企業(yè)在采購支出管理上有層出不窮的新思路。

比如之前大家對于生產(chǎn)類的物資關(guān)注會相對多，現(xiàn)在很多人開始關(guān)注非生產(chǎn)類物資的采購管理。商城采購應(yīng)運而生。所以我認(rèn)為越來越多的企業(yè)采購數(shù)字化不是從0到1的填充過程，而是一個1到10，10到100的持續(xù)深化過程。

這兩種趨勢疊加，中國企業(yè)采購數(shù)字化的市場空間是相當(dāng)廣闊的。

胡磊：是的，你提到的非生物資采購，在美國有一家過去三五年里發(fā)展非常迅速的公司叫Coupa。Coupa的橫空出世，第一，讓大量投資人意識到非生物資的采購也可以成為一個單獨的產(chǎn)品線，能做成一個大體量的業(yè)務(wù)；第二，Coupa一直在宣稱它因為只做非生物資的采購管理，所以產(chǎn)品相對簡單，沒有像Ariba一樣有較多的包袱，整個產(chǎn)品的實施交付可以更快，用戶體驗可以更好。這在資本市場得到了非常多投資人的認(rèn)同，進(jìn)而導(dǎo)致大家簡單對照美國的經(jīng)驗來找國內(nèi)針對非生物資采購的投資標(biāo)的。

對這個判斷，其實我們藍(lán)湖是有問號的。

第一，我覺得中國軟件市場還在中早期的發(fā)展階段，企業(yè)上一個軟件產(chǎn)品肯定是要滿足他最迫切的業(yè)務(wù)需求，所以對大部分的企業(yè)來講，采購額和降本空間更大的生產(chǎn)性物資的采購管理還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于非生物資的。所以我們自己在投資的優(yōu)先級上面，我們還是更加愿意先去投資側(cè)重于生產(chǎn)性物資采購的創(chuàng)業(yè)公司。

第二，我覺得美國Ariba跟Coupa的對比經(jīng)驗在國內(nèi)未必適用，是因為Coupa所謂的用戶體驗更好、更好用是跟它成立的時間是有關(guān)系的，它有后發(fā)優(yōu)勢，可以基于云端架構(gòu)部署產(chǎn)品。

但在中國，大家都在同一時間，同一起跑線開始做產(chǎn)品，其實不存在這種先發(fā)劣勢或后發(fā)優(yōu)勢，所以放著生產(chǎn)性物資這么大的市場，去只經(jīng)營非生物資采購來做，我覺得從戰(zhàn)略上來講可能不是最優(yōu)的選擇。

姚一鳴：我跟你的看法相似。

當(dāng)然從歷史的角度上來講，因為甄云我們最開始做的就是針對生產(chǎn)性物資采購的管理，在這個領(lǐng)域我們已經(jīng)做了十幾年。也確實在最近這些年，隨著Coupa的橫空出世，大家對非生物資的呼聲越來越高，我們也看到了非生物資有一定的市場空間，但我們更相信以下幾個基本的判斷：

第一，企業(yè)一定會把生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性物資的采購做統(tǒng)一的支出管理。我們作為采購數(shù)字化管理軟件的供應(yīng)商，應(yīng)該從企業(yè)的整個支出管理去通盤考慮，當(dāng)然并不是說我們能夠去解決企業(yè)所有支出管理的問題，但是從我們目前的經(jīng)驗來看，我們是有能力去把生產(chǎn)物資和非生產(chǎn)物資進(jìn)行通盤考量的。

第二，對比國外，為什么說在中國的采購數(shù)字化賽道上有可能生產(chǎn)物資的重要性很高。是因為中國作為世界工廠的事實。換句話來說，海外制造業(yè)都在向亞洲，尤其是中國遷移，所以海外企業(yè)的非生性物資的需求緊迫程度會高。

胡磊：我補(bǔ)充一點，我發(fā)現(xiàn)很多人容易誤讀生產(chǎn)性跟非生物資采購管理這兩個需求，會把非生物資的采購簡單地理解為企業(yè)的在線商城，用來采買辦公用品或MRO（非生產(chǎn)原料性質(zhì)的工業(yè)用品）。但據(jù)我了解，其實非生物質(zhì)采購是比較復(fù)雜的一個系統(tǒng)，比如廣告投放，采購咨詢項目或SaaS軟件，都是一個非生物資的采購，其實也涉及到供應(yīng)商的尋源、下訂單、發(fā)票處理、合同管理等非常復(fù)雜的流程。

姚一鳴：非常對。第一，從品類上來講，我們會認(rèn)為商城采購所包含的部分在整個非生采購的部分中只是非常小的部分。即便商城采購能夠覆蓋的物品品類目前在持續(xù)擴(kuò)張，但從現(xiàn)實來看，把商城采購和非生采購劃等號是有問題的。從企業(yè)角度來看，非生物資的采購涵蓋了非常多，包括你剛才說的營銷投放，又如連鎖型企業(yè)的門店的工程性的采購。所以說這兩者應(yīng)當(dāng)來說范疇上是有比較大的這樣的一個區(qū)別。

第二，看非生采購本身的流程，確實像你所講的，它不是一個商城下單選買就結(jié)束了的過程，它本身也涉及到了供應(yīng)商選擇，尋源甚至有的非生物資仍要進(jìn)行招投標(biāo)，那么在選買這個行為結(jié)束以后，會涉及到復(fù)雜的物流協(xié)同，財務(wù)協(xié)同各方面的環(huán)節(jié)，所以如果談到非生就認(rèn)為它先天的具有某些輕量級，至少在我們看到的中國客戶里邊可能這是一個誤讀，也就是說真正的非生復(fù)雜程度不取決于它是屬于非生還是生產(chǎn)，而是取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)復(fù)雜度。

胡磊：今天，無論是二級市場還是一級市場，有一個聲音從來沒有斷過，為什么要給SaaS公司這么高的估值？

因為過去大家傳統(tǒng)的PE估值模型都是按照利潤的一定的倍數(shù)。到了SaaS公司上，變成了銷售額的倍數(shù)，變成PS，而且這個倍數(shù)在逐漸的升高，5年之前差不多平均是10倍左右，今天已經(jīng)到15到20倍，特別是在各個細(xì)分賽道頭部的公司，如果我能做到50%以上的年增長率，這些公司PS的倍數(shù)就可以達(dá)到30倍以上，這是一個非?？鋸埖墓乐当稊?shù)。

這跟公司有非常高的續(xù)約率、收入增長能見度和毛利密切相關(guān)的。它背后反映的是產(chǎn)品的客戶滿意度高。這也是SaaS公司成功的核心挑戰(zhàn)。確實創(chuàng)新型的SaaS軟件產(chǎn)品，它的客戶滿意度的核心指標(biāo)比傳統(tǒng)的OP交付的軟件能明顯上一個臺階。

國內(nèi)外SaaS公司估值高的的原因也不完全一樣。比如在美國，Ariba 的收入中的有一部分是跟跑在它平臺上的交易額有關(guān)系，按照交易額的一定比例收取費用的。

我知道國內(nèi)很多同行一直也在講從軟件切交易，作為從業(yè)者，你怎么來看這個問題？

姚一鳴：這個問題其實背后反映了核心一點：供應(yīng)鏈相關(guān)的賽道的想象空間是比較大的。但是對我們自己而言，我們定位在一家SaaS產(chǎn)品的提供商。業(yè)界雖然有像Ariba這樣的切交易成功的公司存在，但我們更希望第一步先關(guān)注好我們SaaS軟件本身，就像剛才講的中國的軟件市場本身的就已經(jīng)非常的廣闊了。

至于在軟件業(yè)務(wù)已經(jīng)非常好，并且獲得了一定的市場占有率和比較高的客戶滿意度的基礎(chǔ)之上，是不是說可以去做一些業(yè)務(wù)的拓展，我認(rèn)為這個空間是非常大的。只是說是選擇切入交易還是其他也去，并不一定。我們更多會思考如果我們切交易，那我們核心的優(yōu)勢在于哪？

其實從某種程度上來講，要么就是這個平臺已經(jīng)像Ariba一樣具備了某種程度的壟斷性，但是我們認(rèn)為在中國很長一段時間內(nèi)，是比較難達(dá)到壟斷的；要么除了壟斷性外，SaaS廠商的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，使得對平臺上客戶和供應(yīng)商的行為比較了解并可以加以分析，再基于此進(jìn)行技術(shù)性的延伸找到更多的新業(yè)務(wù)，同時這些新業(yè)務(wù)也比較符合我們的這些核心競爭力。

至少在目前一段時間內(nèi)，我們?nèi)匀粫仃P(guān)注軟件業(yè)務(wù)本身，關(guān)注如何讓客戶滿意度更高。我們不太希望是又做運動員又做裁判。

中國SaaS出海進(jìn)行時：既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)

胡磊：近些年業(yè)內(nèi)還討論一個非常重要的話題：中國的SaaS出海。

但其實中國軟件走出去也不是一個新的話題，2015年之前我們的軟件外包業(yè)務(wù)就已經(jīng)面對日本和歐美市場做得風(fēng)風(fēng)火火了，在這個過程當(dāng)中也誕生了不少上市公司，主要是做軟件產(chǎn)品的交付、測試、本地化服務(wù)。

這是中國工程師紅利的體現(xiàn)。如果把軟件的范疇定義得更廣一點的話，其實有一類軟件已經(jīng)在征服全世界了，就是我們的游戲。特別是在2020年疫情期間，中國的游戲公司在全世界的市場占有率得到快速提升。這背后反映了我們的工程師紅利、軟件開發(fā)能力的提升。具體到企業(yè)軟件上，我對中國軟件產(chǎn)品出海是非常樂觀的。

第二，今天中國的信息化和智能化同步的發(fā)生，中國人工智能技術(shù)也是在全世界走相對前面的，很多跟人工智能相關(guān)的技術(shù)也被應(yīng)用到了軟件產(chǎn)品上。

第三，中國軟件還擁有極大的價格優(yōu)勢。我們在本土的定價基本上按照美元價格換一個貨幣符號。但我們的軟件產(chǎn)品在這么慘烈的市場里面最后都能生存下來，一旦我們到一個定價更加有冗余的發(fā)達(dá)國家市場去競爭，這是非常有把握勝出的。

姚一鳴：海外市場對我們既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。

機(jī)遇確實是海外市場很誘人。挑戰(zhàn)是在海外市場無論是SaaS產(chǎn)品還是一般的軟件產(chǎn)品的成熟度，都比國內(nèi)高很多。一方面，畢竟他們企業(yè)的發(fā)展歷史更長；另一方面海外市場先天的要求我們對于軟件的理解要比較高。

我們甄云做了一些海外客戶，也有陪中國企業(yè)走出去，配合進(jìn)行全球推廣。我們發(fā)現(xiàn)，真的挑戰(zhàn)是海外客戶對中國企業(yè)的軟件產(chǎn)品的成熟度和規(guī)范性、合規(guī)性的要求是更高的。因為他們有固有的法律法規(guī)、思維習(xí)慣或文化風(fēng)格。但其實反過來，對我們做產(chǎn)品的企業(yè)來講，其實就更多的思考我們?nèi)绾文軌虬盐覀兊漠a(chǎn)品打造的更加的成熟。我們也是非常希望能夠勇敢地去邁出這一步，一方面因為海外市場很誘人，但另一方面我們把它看作是對自己練內(nèi)功的鞭策。

SaaS轉(zhuǎn)型之路：簽單容易，做單難

胡磊：今天在A股上市的軟件公司差不多200家企業(yè)，加在一起的市值是3萬億，支撐這3萬億市值的背后的核心業(yè)務(wù)是什么？很遺憾今天其實90%甚至95%以上的軟件業(yè)務(wù)，都是非常傳統(tǒng)的本地交付的定制化業(yè)務(wù)，有很多是集成商的業(yè)務(wù)，真正有原創(chuàng)性的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)是非常的少。

在整個企業(yè)軟件都往云端遷移的過程中，如果不考慮增量的機(jī)會，僅是存量的取代。在未來的五六年里面，對應(yīng)一個兩三萬億市值的價值創(chuàng)造的機(jī)會。

樂觀的宏觀數(shù)據(jù)的支撐，是藍(lán)湖堅定重倉SaaS的重要原因之一。但我們也知道軟件企業(yè)的增長一般不會是爆發(fā)性，在這過程中要抵御住很多誘惑。特別在早期，如果有客戶甩給你一張定制化的大單子，究竟接還是不接？從定制交付到標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型過程中，很少有企業(yè)可以成功。而甄云是當(dāng)中成功轉(zhuǎn)型的典型代表。姚總可以跟我們分享下當(dāng)時團(tuán)隊內(nèi)部從架構(gòu)到激勵機(jī)制的調(diào)整過程是怎樣的么？

姚一鳴：談到轉(zhuǎn)型，第一個想說的是轉(zhuǎn)型的必要性和重要性。正如胡總所講，從資本角度來看，SaaS是相當(dāng)有潛力的。但我們的出發(fā)點是，除了SaaS成本更低，上線部署更快的優(yōu)勢之外，我們想要的是真正地令客戶滿意度得到極大提升。

過去OP模式下，大家對客戶滿意度的理解是在一個相對低的層次，更多的是一個合同你如何履行，那過程中客戶的要求是合同如何及時交付他的需求，你能不能夠幫他去實現(xiàn)的維度。

但當(dāng)合同履行完后，碰到客戶如何持續(xù)地對系統(tǒng)進(jìn)行更新維護(hù)的問題，或者說客戶有更多的想法，需要在這個系統(tǒng)上去實現(xiàn)的時候，就會發(fā)現(xiàn)op模式產(chǎn)生了比較大的挑戰(zhàn)。比如說它的客戶化開發(fā)比較多，變得很難去繼續(xù)去承接；客戶每一次需要進(jìn)行升級或者新功能的實現(xiàn)都得是以項目制的方式。

但用SaaS的模式可以不僅使客戶能夠更快地更低成本地使用系統(tǒng)，更重要的是在客戶使用中，我們能夠提供更多的需求實現(xiàn)、升級更新、系統(tǒng)運維的服務(wù)。最最重要的，SaaS建立起一座和客戶使用之間的橋梁。我們能準(zhǔn)確地看到客戶在系統(tǒng)上是如何在使用這些系統(tǒng)相應(yīng)的功能的，哪些功能是我們應(yīng)當(dāng)更進(jìn)一步強(qiáng)化的，哪些是我們應(yīng)該去整改，這能在更高層次提升客戶滿意度。

正是對客戶滿意度提升的需求的驅(qū)動，使我們堅定地朝SaaS方向去轉(zhuǎn)變。甄云在各個方面都進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，這個過程是很痛苦的，尤其對我們這樣一家做了十幾年的傳統(tǒng)OP模式的公司來說。我們花了差不多一年半左右的時間去完成轉(zhuǎn)型。這包括了：

第一，針對銷售部門，我們?nèi)绾谓o大家去普及意識，告訴他們什么樣的客戶和什么樣的單子對公司更有價值，銷售應(yīng)該有更好的導(dǎo)向。

第二，針對產(chǎn)研部門，這是我們投入最大的部門。我們在過去的產(chǎn)研的人數(shù)相對來說比較少，最近我們產(chǎn)研人數(shù)已經(jīng)占到了公司整體人數(shù)70%左右。有更多的人來支撐我們的產(chǎn)品，我們就可以更有能力和自信去應(yīng)對op大單的誘惑。這使我們意識到做產(chǎn)品比做一個單獨的項目更有意義。也是有了像藍(lán)湖這樣的創(chuàng)投基金的連續(xù)投資，可以讓我們腰板更硬的來做這件事。

第三，實施服務(wù)也做調(diào)整。用更快、更標(biāo)準(zhǔn)的實施措施加上更強(qiáng)的實施團(tuán)隊的組合拳，去使得我們的實施周期從原來的6個月左右的縮短到現(xiàn)在的3個月，讓客戶更快上線。

第四，客戶的售后服務(wù)也做了變化。過去的售后服務(wù)是被動的，客戶有問題我來解決?，F(xiàn)在我們提倡把“客戶運維”轉(zhuǎn)向“客戶成功”。這個概念是說除了去解決客戶的問題之外，更多地要去思考如何能夠主動地幫客戶發(fā)現(xiàn)問題，無論是通過的走訪，還是在系統(tǒng)中的技術(shù)性的埋點，我們提前去看哪些客戶對一些功能使用有哪些問題，我們?nèi)プ鲋鲃拥恼摹?/p>

我們走過了一條比較陣痛轉(zhuǎn)型之路，但比較可喜的一點是甄云是整個行業(yè)里朝SaaS化的轉(zhuǎn)型比較早和比較快的。

胡磊：其實甄云在我們投了這么多SaaS公司中有一點是非常特殊的，就是產(chǎn)品的復(fù)雜度非常非常的高。毫不夸張地講，可能是我們投的這20多家SaaS企業(yè)里面產(chǎn)品復(fù)雜度最高的。當(dāng)時我們在盡調(diào)的時候，有幾點讓我們印象深刻。

第一，經(jīng)過一年多的調(diào)整，公司確實是下了決心把如此復(fù)雜的產(chǎn)品做到了相對標(biāo)準(zhǔn)化，然后用標(biāo)準(zhǔn)化的方式交付給客戶。

第二，也是我們觀察到，一個成功SaaS企業(yè)的共性就是大家都是把客戶滿意度放在整個公司運營的核心的位置。剛才咱們聊天中，我已經(jīng)聽你提到客戶滿意度不下200次了。甄云在這個業(yè)務(wù)要求這么高，產(chǎn)品這么復(fù)雜的一個情況下，還做到了相對高的客戶滿意度，非常不容易。最終這反映在我們產(chǎn)品的競爭力上面，贏單率可以達(dá)到70%。這是一個非常令人印象深刻的這個數(shù)字，其實在to b的銷售當(dāng)中做到80%以上幾乎是不太可能的，其實公司現(xiàn)在已經(jīng)在70%-80%之間的贏單率，本質(zhì)上已經(jīng)說明了我們產(chǎn)品的市場競爭力已經(jīng)是具有統(tǒng)治性的了。

姚一鳴：對，坦白講我們更客觀地來看到贏單率，它反映的是一個結(jié)果。這個結(jié)果包括了我們產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，實施和客戶成功等各個方面。

相比贏單率，我們更在意的是客戶真正的滿意度。在我們行業(yè)有一個詞叫“做單”。 “做單”就是指完整的交付，并且持續(xù)地讓客戶滿意。和“簽單”相比，“做單”才是更難的。我們認(rèn)為就是客戶滿意度這件事情需要通過不僅僅是踏踏實實做事情，有的時候還是在踏實的基礎(chǔ)上用技術(shù)性和創(chuàng)造性的手段做到。這個過程很難，但這樣如果我們做到的話，其實它在培養(yǎng)客戶滿意度的同時，我們的競爭壁壘也就形成了。

胡磊：我覺得甄云的優(yōu)勢，不僅僅是有許多成功客戶的燈塔案例，更多的是反映在業(yè)務(wù)上面，因為是我們有了大量的客戶給我們產(chǎn)品的反饋，能引導(dǎo)產(chǎn)品更加高效升級迭代，去貼合客戶的要求，讓我們的產(chǎn)品更加有競爭力。

所以我覺得這是一家有700-800家客戶的，跟服務(wù)了30家客戶的產(chǎn)品的本質(zhì)性的區(qū)別。

姚一鳴：好的軟件往往帶有最佳業(yè)務(wù)實踐。我們非常認(rèn)同這一點。所謂最佳業(yè)務(wù)實踐怎么來的？其實它都不是叫無本之木，無源之水，更多的都是在兩個條件：

第一，要了解足夠多的優(yōu)秀客戶他們是如何做的。

第二，就是要能夠在這些企業(yè)的做法基礎(chǔ)之上，進(jìn)行整合和標(biāo)準(zhǔn)化，這樣才能夠去實現(xiàn)把一些優(yōu)秀企業(yè)的做法能夠沉淀到軟件中來。

所以剛才我們講了一定的數(shù)量，肯定是不可或缺的，但單有數(shù)量如果沒有一個好的產(chǎn)品團(tuán)隊去整合也是不夠的。我們認(rèn)為這是我們和競品相比的優(yōu)勢。

但是如果我們?nèi)シ叛鄹蟮姆懂牐荒苷f我們?nèi)f里長征開始的第一步，因為我們客戶量和一些偉大的企業(yè)，比如SAP，我們?nèi)匀恢皇情_了個頭。但是我們?nèi)绻麍远ㄗ呦氯?，持續(xù)地從客戶身上沉淀，并且在我們的產(chǎn)品中體現(xiàn)出來，我們認(rèn)為這是一個正確的方向。

胡磊：在我看來，一家優(yōu)秀的SaaS企業(yè)第一是要目標(biāo)遠(yuǎn)大，大家既然出來創(chuàng)業(yè)，承擔(dān)了這么大的風(fēng)險，這么的辛苦還是要給自己定一個高一點的目標(biāo)，做一家有規(guī)模有影響力的企業(yè)。第二就是要步伐穩(wěn)健，不要因為目標(biāo)的遠(yuǎn)大或融資或增長的壓力導(dǎo)致動作變形。而是能夠沉得住氣，始終把客戶滿意度放在首位，把產(chǎn)品質(zhì)量放在最核心的位置，以周、以月為單位，周而復(fù)始地去迭代，慢慢地通過產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)勢去碾壓競爭對手。

姚一鳴：確實這點我也是有蠻深的體會。我感覺包括胡總在內(nèi)整個藍(lán)湖的風(fēng)格，其實都是既有遠(yuǎn)大目標(biāo)，又相對來說非常的穩(wěn)健。

以我們甄云來講，其實我們自己的評價反倒更多的時候是穩(wěn)健有余。因為就像剛才講這個行業(yè)的特征是簽單和讓客戶真正滿意相比，可能后者更難。

正是因為這樣的一種行業(yè)的特性，使得我們對客戶一直保有敬畏之心。包括客戶滿意也好，或是給客戶帶來更多價值也好，其實它本源是對客戶的感恩。我們會以這樣的心態(tài)看待公司的穩(wěn)健發(fā)展，我也覺得這是在中國做企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域必須有的一種基因。也正是由于這樣的原因，我們才和藍(lán)湖團(tuán)隊默契合拍，所以才能走到一起。

關(guān)于藍(lán)湖資本：

藍(lán)湖資本（Blue Lake Capital）是新一代研究驅(qū)動的風(fēng)險投資基金，由胡磊先生于2014年發(fā)起設(shè)立。藍(lán)湖資本關(guān)注中國數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級中的科技創(chuàng)新者，重點投資企業(yè)軟件、智能制造兩大賽道的早期創(chuàng)業(yè)者。

藍(lán)湖投資的企業(yè)通過信息技術(shù)和科技創(chuàng)新為諸多的行業(yè)提供更加高效的解決方案，其中包括美菜、Momenta、聚水潭、樂言科技、Moka、甄云科技、匯聯(lián)易、怡合達(dá)、超卓航空、精實測控、海富電子、昆宇新能源等行業(yè)知名企業(yè)。

目前，藍(lán)湖資本同時管理著美元基金和人民幣基金，在管資金總規(guī)模近50億元人民幣。受托管理的人民幣資金主要來自于國內(nèi)一線母基金、產(chǎn)業(yè)資本、國家引導(dǎo)基金及國內(nèi)成功創(chuàng)業(yè)家；美元資金主要來自于目光長遠(yuǎn)的全球性機(jī)構(gòu)投資人，包括美國頂尖大學(xué)捐贈基金、非營利基金會、主權(quán)財富基金及家族辦公室。

藍(lán)湖團(tuán)隊匯聚了頂級風(fēng)險投資人、成功企業(yè)家、優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者、產(chǎn)業(yè)投資人、咨詢顧問等精英，以“投資+產(chǎn)業(yè)”的多元且獨特的視角，洞察業(yè)務(wù)本質(zhì)，賦能優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，長期陪跑。

關(guān)于甄云科技：

甄云科技是國內(nèi)采購數(shù)字化管理平臺提供商，由IT咨詢公司“漢得信息”（股票代碼：300170）孵化而成，致力于企業(yè)數(shù)字化采購變革，為中大型企業(yè)提供企業(yè)生產(chǎn)性及非生產(chǎn)性物資采購數(shù)字化解決方案，推動企業(yè)采購更加智能、高效、透明，賦能企業(yè)經(jīng)營發(fā)展降本提效。

甄云科技迄今已有16年采購數(shù)字化實施經(jīng)驗，公司自2005年開始涉獵第一代產(chǎn)品研發(fā)，經(jīng)過多次迭代升級，成功開啟一站式智能采購云平臺。目前，甄云科技產(chǎn)品已陸續(xù)服務(wù)全球30+行業(yè)，700+國內(nèi)外知名大中型核企，客戶遍及中國、越南、印度、巴西、俄羅斯、波蘭、香港等10多個國家和地區(qū)。

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關(guān)鍵詞： 企業(yè)采購萬億級市場還有哪些機(jī)會？